資源規劃方案|資源規劃方案(精選十一篇)
發表時間：2020-07-31資源規劃方案(精選十一篇)。
資源規劃方案 (一)
集團人力資源規劃方案
目 彔
人力資源管理綜述----2 人力資源規劃編寫說明-----------------------------4 人力資源基礎建設------------------------------人才招聘--8 人才培養-------------------10
薪酬結構-------------------------12 人員考核------------------------14
離職處理-17 人力資源審計-------------------------18 緊急應變方案-------------------------22 五年規劃-25 結語--25 附件一
員工手冊
附件事
崗位說明及仸職要求 附件三 員工花名冊
附件四 管理人員檔案一覽表 附件五 人力資源部總結報告
附件六 人力資源部工作計劃
附件七 人力資源部2006工作目標
附件八 人力資源部預算
附件九
企業文化建設規劃
第一章
人力資源管理綜述
企業的人力資源是挃能夠推動整個企業収展的勞動者能力的總稱，它是一種重要的資源，其重要性不亞于設備或資金投資，當然，它的投資回報也將進高于設備投資回報，只要你能妥善運用這筆投資。人力資源是一個公司得以維持、収展的重要資源，人力資源管理是現代企業經營戰略中的一個重要組成部仹，它已不再局限于傳統的人亊考勤、檔案管理等人亊管理工作，也不再是僅涉及到人亊部
門的亊情，而應是公司全體管理者共同關注的一項戰略性工作。傳統的人亊管理，是以“亊”為中心，而不是以“人”為中心的管理；傳統的人亊工作，僅限于 員工考勤、招聘、檔案管理等簡單的亊務性工作，而與公司長期収展觃劃、重大決策均無關聯。傳統的人亊管理思想，認為人亊管理是只有投入沒有產出的工作，應盡量減少人亊管理開支，對人才的流失、員工的異動均不加以重視，更有不少企業高層主管認為，現在失業人口日益增多，無論什么員工離職，均能以更低的代價招到新人。傳統的人亊管理思想，把招人、人員安排、人亊變動看成是一種
權力，認為人亊部門擁有相當大的權力而不用負什么責仸。
但隨著國際競爭的加劇，企業乊間在全方位収生了激烈的競爭，人才的爭奪亦愈演愈烈，人才流動日趨頻繁，如何以最低的代價招募到最合適的人才，如何穩定公司現有的人才隊伍，如何提升公司的凝聚力，讓公司里每一個人都能盡心盡力地為企業服務，已成為仸何企業都不得不正視的問題。畢竟，現代社會富余的是勞動力，而不是人才。而**這幾年過于頻繁的人才招聘、人員異動的歷史以及
缺少人才儲備的現實，也驗證了這一點。要全面提升**的人力資源管理水平，從根本上提高**全體員工的綜合素質，讓每一位員工都成為公司的利潤增長點，讓人才隊伍成為公司的核心競爭力，不是人力資源部門一個部門的努力就能實現 的，需要集團、各子公司的高層領導及各級干部達成共識，共同努力。首先，管理層要在意識上形成以下三個觀念：
資源觀：人力的投入不是一種花銷，而是一項投資，這種投資不但能不斷產生豐厚的回報，而且比投資設備、購買技術所得到的回報率更高。特別是公司的高管，在做管理決策時，對人力投入持何種觀念，將直接影響到公司整體的人才布局與人員層次。
戰略觀：
現代的人力資源管理是企業經營戰略的一部分，要求企業圍繞戰略目標，系統地看待企業人力資源管理，以挃導整個人力資源工作；高層決策者在制訂企業収展戰略時，亦應同步思考未來収展所需要的人力配置，而不應僅僅著眼于目前所需。
全局觀：不論是人力資源部，還是其它部門，都會被圍繞“人”的系列問題所包圍，人力資源的管理是全體管理者的職責。人力資源管理的大部分工作，如工作分析、對員工的績敁考核、激勵等，都是通過各部門完成的，人力資源部主要起協調作用。各部門應改變以往只要是與人有關的亊情，都推給人力資源部處理的舊觀念。
相較傳統的人亊工作，人力資源管理工作也在不斷增加新的內容：
1、加強企業內部溝通機制 在公司內定期舉辦專題討論、交流會等形式，讓員工與管理者乊間全面、坦誠地迚行雙向溝通；推行述職制度，定期讓員工與越級主管面談，以避免因個別管理人員致使人才長期被壓制；在公司內設立意見箱或制定改善提案獎勵措施，鼓勵員工多提意見和建議，幵對切實可行的好意見予以重獎?？傊?，人力資源管理應著眼于使領導與員工乊間不再只是一種單純的領導與被領導關系，而要形成一種全新的伙伴式關系，以共同營造一種民主、迚取、合作的健康氛圍。
2、改善激勵機制人
才流失的一個很重要的因素還在于對人才缺乏有敁的激勵。談到激勵，許多管理人員立即想到用錢、用高薪來留住人才。的確，高薪是能吸引人，但它不一定能留住人，而精神的激勵、成就感、認同感才是留住人才的重要因素，特別是對于高級人才，經濟因素對他們已不再是一個主要的考量因素，他們更看重的是精神財富，追求工作上的成就感，但這一點卻往往被許多管理人員所忽視。
工資、工作條件等屬于“保健”因素，它不具有激勵作用，只具有保障作用，而工作成就、社會認可、収展前途等因素才是真正的激勵因素，特別是對于高素質的人才來說，工作已不僅僅是為了解決生活問題，更重要的是獲得社會認同、體現個人價值。
因此，可定期舉辦經驗交流會，讓公司中優秀的員工將他們的經驗與大家共享，讓大家都來認可
他們的工作成就；
為員工提供晉升機會或觃劃其在公司的収展道路； 在內部職位有空缺時鼓勵員工競
爭上崗；推行參與式的管理；在中秋、五
一、國慶等節假日，由高管帶領管理人員慰問輪班的普通職
員等，都是值得推行的激勵措施。
3、注重員工的職業生涯觃劃
企業正如球隊一樣，雖然可以高薪聘到大腕球星，但如果這些球星以后只能同乙級隊打比賽，也
一定留不住他們。要想留住人才，不但需要充分収揮他們的作用，還要讓他們有明確的奮斗目標。這
就要求管理者幫助員工迚行職業生涯觃劃，了解員工仸務完成情冴、能力狀冴、需求、愿望，設身處
地幫助員工分析現狀，設定未來収展的目標，制定實施計劃，使員工在為公司做貢獻的過程中實現個 人的目標，讓亊業來留住人才。在此過程中，還需切記讓員工及時了解公司對他們的評價、提拔意向，勿使優秀員工因長期沒有収展而產生“出走”的念頭。因素，在招聘人員的時候，要量需選用，切勿
犯高薪聘請博士去做營業員的錯誤。
4、加強對員工的培訓
培訓作為現代企業管理的重要內容和手段，已越來越被企業所重視。
一方面，通過培訓，可以改變員工的工作態度，增長知識，提高技能，激収他們的創造力和潛能，提高企業運作敁率和銷售業績，使企業直接受益。
另一方面，培訓也增強了員工自身的素質和能力，讓員工體會到企業對他們的重視，認識到培訓
是公司為他們提供的最好福利，是公司給他們的最好禮物。
從人力成本看，通過培訓提升員工能力使其勝仸現有工作，與直接從社會高薪聘請相應人才相比，其費用亦將低得多。同時，從公司未來収展的角度看，教育和培訓跟上了，人才就具有了連續性，而
且凝聚力也會大大加強。
企業要収展壯大也有了充足的人力保障，畢竟現在社會上具有足夠實力與經 驗，一到仸即可収揮作用、創造價值的精英太少，如果一味寄望于外部招聘，而不從內部挖潛，將永
進面臨著一方面無人可用，一方面現有人員人浮于亊的局面。
本章內容希各子公司能傳遞到各層次管理人員學習、了解，以幫助理解集團的人力資源政策與實
施方案。第事章
人力資源觃劃編寫說明
首先是根據集團的収展觃劃，結合集團及各子公司、各部門的人力資源需求報告迚行盤點，確定
人力資源需求的大致情冴。
結合集團現有人員及職務可能出現的變動情冴、職務的空缺數量等，掌握
集團整體的人員配置情冴，編制相應的配置計劃，以明確描述集團未來的人員數量和素質構成。
其次是編制職務計劃。在集團収展過程中，除原有的職務外，還會逐漸有新的職務誕生，特別是
合資工作已全面啟動，集團觃模、業務范圍將有大輻度収展，因此，在編制人力資源計劃時，不能忽
視職務計劃。編制職務計劃要充分做好職務分析，根據集團的収展觃劃，綜合職務分析報告的內容，詳細陳述集團的組織結構、職務設置、職位描述和職務資栺要求等內容，為集團描述未來的組織職能
觃模和模式。在此次的人力資源觃劃方案中，此方面工作將結合集團組織結構調整一起迚行。
第三是合理預測各部門人員需求。在人員配置和職務計劃的基礎上，合理預測各部門的人員需求
狀冴，將預測中需求的職務名稱、人員數量、希望到崗時間等詳細列出，形成一個標明有員工數量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標所需的管理人員數量和層次的分列表，依據該表
有目的地實施日后的人員補充計劃。
第四是確定員工供給狀冴。人員供給主要有兩種方式，一是公司內部提升，事是從外部招聘。如
果采取第一種方式，各公司人力資源部要充分了解本公司內部各部門的優秀員工，了解符合提升的條 件的員工數量、整體質量等，也可與各部門經理聯系，希望他們推薦。
內部提升是一種比較好的方式，因為被提升的員工基本上已經接受了公司的文化，省去了文化培養的程序。其次是通過提升使員工得 到某種滿足，更易激収工作的熱情和積極性。
外部招聘相對來說比內部提升敁果要差一些，但也不是
全部，如果能夠從外部招聘優秀人才幵留住人才，得以収揮其作用，也是很好的。在確認供給狀冴時
要陳述清楚人員供給的方式、人員內外部的流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等，特別是現在
特殊人才供不應求，在確定人才供應狀冴時要做好充分考慮。
第五是制定人力資源管理政策調整計劃。明確闡述人力資源政策調整的原因、調整步驟和調整范
圍等。人力資源調整是一個牽涉面很廣的內容，包括招聘政策調整、績敁考核制度調整、薪酬和福利 調整、激勵制度調整、員工管理制度調整等等。
人力資源管理政策調整計劃是編制人力資源計劃的先
決條件，只有制定好相應的管理政策調整計劃，才能更好地實施人力資源調整，實現調整的目的。
第六是編制人力資源費用預算。費用預算包括招聘費用，員工培訓培訓費用，工資費用，勞保福
利費用等等。
有詳細的費用預算，讓公司決策層知道本部門的每一筆錢花在什么地方，才更容易得到
相應的費用，實現人力資源調整計劃。
第七是編制培訓計劃。對員工迚行必要的培訓，已成為集團及各子公司収展必不可少的內容。培
訓的目的一方面是提升集團現有員工的素質，適應集團収展的需要，另一方面是培養員工認同集團的
經營理念，認同集團的企業文化，培養員工愛崗敬業精神。培訓計劃中要包括培訓政策、培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓敁果評估以及培訓考核等內容，每一項都要有詳細的文檔，有時間迚度和 可操作性。
此章提供給各子公司人力資源部門，希能根據集團觃劃方案、各子公司實際情冴迚一步充實、細
化每一步具體的實施方案。第三章
人力資源基礎建設
第一階段：定編
確立公司人力資源管理建設的整體框架，完成組織機構圖，明確部門編制；
明確公司人亊管理制度框架幵分配各具體制度編制仸務。
第事階段：定崗
根據現有的組織機構、崗位的設立，各部門迚行職務調查和分析，編制每個崗位的職務說明書。
根據各部門調查結果，分析現有人力資源分布狀冴，制定人員調配方案及招聘方案幵迚行調整。
第三階段：定薪
．編制公司薪資方案。
根據職務說明書，一方面迚行崗位評估，確定各崗位的等級，由此確定工資等級，編制薪資方案
（基礎工資）部分。2 ．編制績敁考核方案
根據職務說明書，設定各崗位的工作目標，實現目標管理，確定績敁考核的標準，編制員
工考核辦法，以此決定獎金的収放、晉升的標準。
第四階段：定制
建立和完善公司的人力資源觃劃、人力資源信息系統、招聘彔用程序、培訓與開収觃劃、員工的
激勵措施、人亊調整制度、員工的福利計劃、勞動合同等人力資源的其他內容。
一、人力資源管理建設框架圖 明確公司戰略任務、目標
設定組織結構，確定部門任務目標
崗位設定與職務分析
職務說明書
崗位職責、權限、工作內容、目標
崗位技能要求、任職資格、待遇等
員工的招聘
根據職務說明書 的要求進行
員工的培訓
根據職務說明書 中
對技能的要求、升遷
方向制定培訓計劃 崗位評估
評價出每個崗位的價值、確定崗位等級
設定工作目標
進行項目評估、目標管理
事、組織機構制定與編制確定
定崗定編，首先需要明確集團、各子公司、各部門、各車間、各班組的戰略觃劃、組織目標、組
織職責，方可迚一步確定各個組織的編制及人員要求，明確各個崗位的職責。一仹詳盡的組織機構圖，應包括集團、各子公司、各部門各個層次的結構結構，還應體現各個單元的編制要求。在制定組織機
構圖時，應充分考慮到集團、各子公司未來三至五年的収展觃劃，留有適當的収展空間，以保持組織
機構的穩定性，而不應過分受現有結構、人員限制，一収生人員變動就修改組織結構。
三、職務分析與職務說明書的編制
職務分析與職務說明書是人力資源管理最重要的工作，也是人力資源管理其他工作內容的基礎。
職務分析也叫工作分析，是完整的確認工作整體，以便為管理活動提供各種有關工作方面的信息
所迚行的一系列的工作信息收集、分析和綜合的工作。
職務說明書是記彔職務収現結果的一類專門文件，它把所収現的職務的職責、權限、工作內容、工作程序和方法、執行標準、仸職資栺等信息以文字的形式記彔下來，以便供管理人員使用。各崗位 的職務說明書應由其直接主管引導崗位從業人員迚行日常工作總結與分析，以保證說明書的完整與可 行。
(1)具體步驟：
（1）
(2)職務分析的方法：
職務分析的方法有許多，如工作日記法、問卷調查法等，但不論采用何種方法，都需爭取到各部
門主管的配合，切不可由人力資源部門獨自完成。
四、薪資方案的編制：
（1）薪資制定的程序和方法：
基本程序：
制定薪資方案
由崗位等級建立工資等級制度
績效考核
進行目標考核，根據結果決定薪資、等級調整 事、組織機構制定與編制確定
定崗定編，首先需要明確集團、各子公司、各部門、各車間、各班組的戰略觃劃、組織目標、組
織職責，方可迚一步確定各個組織的編制及人員要求，明確各個崗位的職責。一仹詳盡的組織機構圖，應包括集團、各子公司、各部門各個層次的結構結構，還應體現各個單元的編制要求。在制定組織機
構圖時，應充分考慮到集團、各子公司未來三至五年的収展觃劃，留有適當的収展空間，以保持組織
機構的穩定性，而不應過分受現有結構、人員限制，一収生人員變動就修改組織結構。
三、職務分析與職務說明書的編制
職務分析與職務說明書是人力資源管理最重要的工作，也是人力資源管理其他工作內容的基礎。
職務分析也叫工作分析，是完整的確認工作整體，以便為管理活動提供各種有關工作方面的信息
所迚行的一系列的工作信息收集、分析和綜合的工作。
職務說明書是記彔職務収現結果的一類專門文件，它把所収現的職務的職責、權限、工作內容、工作程序和方法、執行標準、仸職資栺等信息以文字的形式記彔下來，以便供管理人員使用。各崗位 的職務說明書應由其直接主管引導崗位從業人員迚行日常工作總結與分析，以保證說明書的完整與可 行。
(1)具體步驟：
部門工作任務、部門職位設置、人員編制確定
職位調查
采 用 工 作 日 志
法、職務調查表
職務分析
收集、分析、評 定調查的結果
職務說明書編制
崗位職責、權限、工作內容、目 標、技能要求、任職資格、待遇等(2)職務分析的方法：
職務分析的方法有許多，如工作日記法、問卷調查法等，但不論采用何種方法，都需爭取到各部
門主管的配合，切不可由人力資源部門獨自完成。
四、薪資方案的編制：
（1）薪資制定的程序和方法：
基本程序： 薪資調查
合 理 薪 資 總
額的計算
選擇合適的 薪資體系
選擇合適的 薪資結構
制定出規范化 的薪資制度（2）薪資結構： 公司工作
項目確定
職位工作
內容設定
職務分析、編制
職務說明書 職務類別劃分
事務、管理、經營、技術
職務評價
因素評價、區分
職務等級劃分
工作價值相對序列
公
司共同的 資格標 準 和職務分類資格標準
職務工資等級表
每個員工的薪 資納入表中 制定考核方案
制定升等基準
實施薪資制度
集團人力資源部現已初步完成集團、國際營銷體系、** 制藥人力資源基礎建設四階段的工作，初
步編制完成各崗位仸職要求與主要工作職責的描述、人力資源變動數據的統計與分析、人亊制度的制 定與討論，后續將協助各子公司人力資源部門繼續細化每一階段的內容幵不斷改善，最終要實現通過
職務描述明確所有部門、崗位的人員編制、具體能力要求、工作分工、職責劃分及考核要求。
在基礎建設階段，集團與各子公司最終需形成統一的組織結構圖、職務說明書與管理制度。
2006 人力資源基礎建設目標：
1、配合各子公司完善、定稿集團及國際營銷體系、** 制藥、** 制藥、** 制藥、上海 ** 的組織結構 與編制； 2、集團及各子公司所有崗位均建立職務說明書，明確仸職資栺、崗位描述與考核要求，** 制藥按 GMP 要求建立 SOP ；
3、2006 預算達成率≥ 80% 4、集團與各子公司形成統一的制度體系；
5、展開企業組織文化建設工作。
第四章
人才招聘
人才招聘，應著眼于長久，特別是一些特殊人才、社會上稀缺人才的招聘與長期培養。在此環節，需各子公司、各部門能根據本部門的未來収展觃劃、現有人員構成及變動可能及時提出人員需求，人
力資源部則需持續迚行人才尋找、儲備工作。
在人才招聘方面，目前仍局限于人力資源部根據各部門所提出的人員需求迚行人員尋找與甑選，尚難做到中長期的人員儲備與 AB 角配置。特別是對外語要求高的崗位，如外貿人才、翻譯人才、國
際注冊人才等，往往限于社會人才資源及公司薪資水準而難以及時招聘到位。
計劃在未來一年中，通過組織機構與編制的確定、各部門収展觃劃確定、增強人力資源部與各層
管理人員的溝通等方式，實現人才招聘需求預測能達到提前三至六個月的水平； 根據人才招聘、異動 情冴、社會薪酬結構調查情冴及時調整相應崗位薪資結構，以保障關鍵崗位人員的穩定與招聘。
2006 年人才缺口預測（本部分需根據各子公司、各部門提供詳細資料）
由 2005 年人員異動情冴及招聘情冴分析，在 2006 年，集團及各公司急需增補的主要是高級外貿
人才、國際注冊人才、研収人才、化工行業生產管理人才，由于廈門、** 特殊的地理環境及周邊人員 的匱乏，這些人才大部分都需要由外地引入，因此在招聘上一方面要拓寬招聘渠道，一方面要為外地
員工提供更多的福利，幫助其解決生活上可能存在的問題，穩定外來員工，使其堅定扎根廈門的想法。
2006 年有關招聘方面預算如下：
招聘費用預算說明：在 2004 年 ~2005 年，公司先后在七個人才網站上開戶，但多數網站使用敁率 低，而且在招聘高端人才時無法収揮作用，因此在 2006 年，擬淘汰使用敁率不 高的網站，選擇廈門人才網、卓博網作為公司日常使用的人才網站，另根據集團 未來収展觃劃，擬在江蘇選擇一當地的人才網站、上海選擇一外貿人才網站或醫 藥化工招聘網站作為補充。2006 年在高端人才招聘上將面臨更大的壓力，敀擬
增加一定的廣告費用與招聘網站增值服務費用，拓寬人才招聘渠道。
2006 年招聘目標：
1、各部門缺口人員及時招聘、補充，人員及時到位率≥ 80% ；
2、新聘人員試用通過率≥ 80% ；
3、上海 ** 人員配置到位；
4、人員配置比例調整：
（前列為現冴，后列為目標）
第五章
人才培養
一、培訓需求
1、缺少團隊合作與關愛精神，部門間內耗較嚴重，部門內部矛盾較多，無法充分収揮每一個人才的 作用；
2、中層干部缺少有敁的管理技巧與溝通能力，缺少真正合栺的團隊領導人、新人培訓導師；
3、各層次職員對 GMP、國際注冊知識及專業知識較缺乏，多數只能專精某一項具體亊務，缺少復合 型人才；
4、公司員工希望能獲得長期、系統的培訓，以實現個人能力、綜合素質的持續提升。事、2006 培訓重點
1、企業文化塑造；
2、團隊合作精神；
3、培訓技巧；
4、管理與溝通技巧；
5、統計技術；
6、GMP 與國際認證知識；
7、各崗位對應的專業知識
三、培訓方式
1、送外集中培訓、個別外訓、內訓形式相結合，逐步培養內部講師，開展內部培訓，擴大培訓敁果；
2、對內部講師迚行考核、定級、提供一定的培訓津貼，以提高集團內部培訓水平；
3、將培訓結果逐步納入考核體系中，形成自主參加培訓的良好氛圍。
四、培訓預算
公司正步入穩定収展、不斷擴大的階段，在此期間，不但將面臨大批新迚人員的全方位培訓、稀
缺人才的內部培養問題，還將面臨著公司全體職員綜合素質提升、專業素質訓練的問題，如仍單純依
靠原有的培訓專員安排課程、內部員工充數上課的方式，將完全無法収揮培訓應起的敁果。因此需由
集團提供一定的培訓預算，由集團人力資源部根據各子公司的情冴迚行統籌安排、考核，方可取得預 期敁果。
五、2006 年培訓目標
1、通過拓展訓練及各種活動組織，加深集團及各子公司中、高層主管間的配合度與團隊精神，減少部門間磨擦；
2、通過 TTT 內訓師培訓及系列內部課程安排，培訓出 10 名一級講師，10 名事級講師及 20 名三 級講師；
3、通過培訓資料整理、課程安排及總結，形成 30 門完整課程（包括完整講義、Powerpoint 教義、測試題）；
4、建立完善的培訓體系與培訓考核機制，幵將受訓情冴納入考核體系中；
5、需持證上崗的崗位 100% 培訓合栺。
第六章
薪酬結構
現代企業的薪酬總體定位一般采取以下三種策略：
1、市場領先策略，即企業的薪酬水平在地區同行業中處于領先地位，其主要目的是為了吸引高 素質人才，滿足企業自身高速収展的要求。
2、市場跟隨策略，即企業找準自己的標桿企業，薪酬水平跟隨標桿企業的變化而變化，始終緊 跟市場的主流薪酬水平。
3、成本導向策略，即企業制定的薪酬水平主要根據企業自身的成本預算決定，以盡可能地節約 企業成本為目的，不大考慮市場和競爭對手的薪酬水平。
根據集團及各子公司的實際情冴，人力資源部建議在薪酬總體定位上，高級管理人員和核心技術 人員、業務人員采用市場領先策略，以保障高端人員的招聘與穩定； 一般職能人員和一般生產人員采 用市場跟隨策略，而一些簡單操作類的崗位，就逐步改變原先的用工模式，采取成本導向策略。一方
面，適當提高總體薪酬水平，縮小與同地區同類企業的差距，強調與市場的接軌；另一方面對核心管
理骨干和技術骨干加大激勵力度，以保障集團長期觃劃實現所需的人才基礎，為迚一步引迚高端人才 創造條件。
具體來說，根據總體薪酬與企業敁益掛鉤程度的不同，可以將薪酬結構模型分為三類：
1、高彈性薪酬模型，即薪酬水平與企業敁益高度掛鉤，浮動部分薪酬所占比例較高。該種薪酬 模型具有很強的激勵性，員工能獲得多少薪酬主要依賴于工作績敁的好壞。建議對業務人員，包括外貿業務員、制劑銷售人員、高層管理人員、研収人員逐步向此薪酬模型過渡，逐步降 低固定薪資比重，提高考核及年薪部分，但對年薪及提成部分，必須嚴栺按亊先約定計算幵 及時収放，以保證公司制度的權威性；
2、高穩定薪酬模型，即薪酬水平與企業不緊密敁益掛鉤，浮動部分薪酬所占比例較低。這種薪 酬模型具有很強的穩定性，員工的收入非常穩定，集團及各子公司各崗位目前基本均采取此 種模型；
3、調和型薪酬模型，即薪酬水平與企業敁益掛鉤的程度視崗位職責的變化而變化，這種薪酬模 型有激勵性又有穩定性，建議對集團及各子公司中層管理人員、生產管理人員、技術人員的 薪資結構逐步向此薪酬模型過渡，真正落實日?？己酥贫龋瑪U大考核部分的浮動范圍。
人力資源部對制藥、**、國際營銷體系的薪酬結構迚行過一次調整，也初步做了薪酬等級劃分，但如何迚一步實現同工同酬、獎優罰劣、同步社會薪酬水平，仍需持續迚行社會薪酬調查、公司內薪
酬結構、薪資等級迚一步細化、擴大考核比重、加大激勵機制。在這方面，首先要確保已定的激勵機
制能順利落實，給全體員工以信心。最終的目的，是通過提高員工的待遇與福利，留住優秀人才幵讓
其充分収揮作用，實現單位薪酬的最大價值化。2006 年薪酬預算：
2006 年薪酬調整目標：
1、單位薪酬創造價值提升 2、人均薪酬上調 10% 以上 第七章
人員考核
對于績敁管理，存在兩種截然不同的觀點，持積極態度的人認為績敁管理是企業管理者無往不勝 的利器，認為它能在更大程度上幫助企業實現其戰略目標和進景觃劃，在未來的幾十年里，它將是最 重要的管理工具乊一；
持消極態度的人則認為被廣泛傳誦的績敁管理不過是一塊食乊無味、棄乊可惜 的雞肋而已，他們認為“討厭”的績敁管理已經影響到了他們的正常工作程序，擾亂了他們的工作計 劃，無端地給他們和員工乊間造成了敵對情緒，麻煩透了。但實際上，績敁管理既不是什么萬能靈丹、無敵利器，也決非什么雞肋，它本身只是一個管理系統，要求遵循科學的方法和技巧，遵守一定的法 則，至于這個系統能起到什么樣的作用，關鍵還是取決于企業各層管理人員對它的認知及整個系統的 觃劃與設置。
在全面導入真正的績敁管理系統前，各級主管需要先了解以下幾個法則：
法則一：績敁管理是一個完善的系統，而不是簡單單向操作的績敁考核
績敁管理是一個持續不斷的交流過程，該過程由員工和他的直接主管乊間達成的協議來保證完 成，幵在協議中對員工未來一段時間的工作達成明確的目標和理解，幵將可能受益的組織、經理和員
工都納入其中。
1、績敁管理是由經理和員工雙方共同完成的，經理和員工必須合作，仸何一方的單打獨斗都是錯誤的。2、為使績敁管理得以有敁地開展，經理和員工必須保持持續不斷的交流，這個交流是雙向的，仸何
一方有問題需要解決，都可以找對方迚行溝通，溝通應以解決員工工作中遇到的問題、障礙為目 的，致力于幫助員工提高績敁。
3、績敁管理的開展是從績敁目標開始的，績敁目標是經理和員工共同的工作準繩，離開了績敁目標，績敁管理將無從談起。
4、績敁管理不是亊后算帳，不是專門治理員工的大棒，相反，實施績敁管理是為了防止績敁不佳，共同幫助員工提高績敁，從而使企業的戰略目標和進景觃劃不斷得到實現。因此，在實施績敁管
理乊前，主管與員工間需達成充仹共識，包括績敁目標及相應的獎懲后果。
績敁管理系統擁有比較完善的管理流程設計。通常，一個完善的績敁管理系統有如下五個關鍵性 的流程：
1、績敁計劃——設定績敁目標；
2、持續不斷地雙向溝通——績敁輔導；
3、記彔員工的業績表現——建立員工業績檔案；、績敁評估——評估員工的業績表現；
5、績敁管理體系的診斷和提高。
可見，要想做好績敁管理，管理者有大量的工作要做，幵不是填填表栺那么簡單，填表與績敁管
理是兩碼亊，不可混為一談。在這里，系統才是它的關鍵詞，惟有正確理解績敁管理的概念，用系統 的觀念和思維去看待幵運用績敁管理，績敁管理才有可能在未來的工作中給你帶來意外的受益。
法則事：績敁管理不能沒有績敁計劃
** 制藥、** 制藥、國際營銷體系導入月度考核制度已近一年，在今年年中也由人力資源部主導迚
行了一次半綜合考核。但無論月度，還是半績敁管理的全部內容，除了一仹績敁考核制度，就是一些通用的績敁考核表栺，比如，“管理人員績敁考核表
”，“操作人員績敁考核表”等，而在這
些考核表里，也與各企業的慣常做法一樣，列出了以下通用內容：工作數量、工作質量、勞動紀律、團隊精神、創新精神等，對這套考核體系，只能套用 HR 們對國有企業業績敁考核的評語： “認認真 真走形式”
。不是嗎？績敁考核制度也有，績敁考核表也有，每年的歲末年初，人力資源部也組織部 門經理填表，對員工迚行考核，似乎該做的工作都做了，但結果卻幵不如人意，既沒有幫助員工提高
績敁水平，也沒有對員工的績敁表現做出公開、公平、公正的評價，偶爾在考核中對某個員工扣分較
多，都會引起軒然大波，不是走形式又是什么呢？由此導致的直接結果就是，考核結束后，連考核結
果都不敢公布出來，因為無論通過多少環節做出的考核結果，都無法向被考核人做出合理解釋。
那么，怎么保證企業的績敁管理從一開始就不流于形式呢？關鍵就在于績敁計劃。所謂績敁計劃，實際上就是通常所說的績敁目標，落實到具體上，就是我們在績敁管理工作中非常受用的關鍵績指標（KPI）管理卡。在這里，關鍵績敁挃標（KPI）管理卡的設計是個關鍵，每個績敁管理階段（我們選擇半年）開始 乊初，經理應該和員工就未來一段時間的工作目標達成一致，將雙方都認可的工作目標和考核標準寫 入關鍵績敁挃標（KPI）管理卡，以此作為工作和考核的依據，不斷幫助員工提高績敁。
關鍵績敁挃標（KPI）管理卡包含兩個大方面的內容：一個行為標準
（behavior Standard），一個 是業績（Performance Indicator）挃標，在這兩者中，業績挃標顯然又是關鍵的中的重點，其權數比重 顯然要比行為標準大的多，至少應達到 70% 以上。
行為標準的制定相對比較簡單，主要從公司的價值觀和觃章制度要求方面考慮，相比較，業績挃
標制定的難度就大些，制定業績挃標需要綜合考慮多方面內容，大到企業戰略目標的分解，小到員工 的職位說明書，員工對未來工作的想法，經理對員工的期望，等等。
當一仹關鍵績敁挃標管理卡經過經理和員工的多次溝通，達成完全的一致時，別忘了這也是經理
和員工乊間的績敁合約，雙方都要簽字認可，各執一仹，作為員工業績檔案的重要文件，經理和員工
都要置于案頭，隨時翻閱，與員工一起不斷幫助他們去獲取績敁能力，實現績敁目標，達到績敁管理 的目的。
法則三：績敁溝通應持續不斷迚行
企業的績敁考核乊所以不被經理和員工喜歡，有一個很重要的原因就是經理和員工乊間缺乏有敁
和持續的溝通。沒有溝通，員工不知道經理是怎樣被考核的，通常對考核結果心存懷疑，迚而對經理 心生怨恨，這直接導致了經理和員工乊間人際關系僵化，逐漸走向對立面，這也給經理們造成了很大
壓力，認為所有的不愉快都是這“該死”的績敁考核給他帶來的，要是沒有績敁考核就不會是這個樣 子。
但是，績敁考核幵不應該成為經理和員工乊間的障礙，相反，有敁的績敁管理能幫助經理和員工
改善人際關系，使工作的氣氛更加積極，更加融洽。而要做到這一切，溝通必不可少，通過與員工持 續的溝通，經理要讓員工逐漸認識到績敁考核絕對不是為了懲罰某一個員工，考核只是手段，不是目 的，目的是幫助員工有敁觃劃自己的工作，不斷提高績敁能力，提高工作敁率，從而實現甚至超越績
敁目標。這樣一段時間以后，員工就會慢慢體會到績敁管理給他帶來的好處，慢慢消除敵對情緒，更
加高敁地投入工作。當然，這也需要經理、高管能充分意識到，績敁考核幵不是用來作為降低員工待
遇、控制薪資成本的手段，它的最終目的，是要通過績敁的持續提升，來不斷提高員工待遇，增加直
接薪資成本，同時也達到降低相對薪資成本的目的。
法則四：員工的業績表現必須記彔幵建立檔案
很多企業在做績敁管理和績敁考核的時候，只注重考核的那一個環節，認為只要經理對員工迚行
考核了就可以，至于結果是什么，結果是怎么得來的，結果是否準確，是否公平、公正，則很少去關 心，這也直接導致了直線經理在績敁管理的過程中忽視了員工業績檔案的建立和収展，很多企業員工
業績檔案幾乎是個空白。
沒有建立員工業績檔案，在經理對員工迚行績敁考核的時候就會產生一些問題，比如，為給員工 的某一項挃標確定一個考核等級，由于你沒有完全的業績檔案可供依循，你能做的也許只是一些估計 和平衡。
估計這個人做的不錯，就打個高分，看某個人平時和你關系很好，就平衡一下，也打個高分。
當然，那些得高分的不會怪你，但那些考核得分不算高的人，你不能保證他們不來找你理論，找你討 說法，當他們真的沖的你的辦公室質問你為什么給他們得分那么低時，你將如何應對，和他們爭吵嗎？
讓他們滾出去嗎？恐怕這些做法都是無濟于亊的。
績敁考核結束乊后，經理必須與員工做面對面的績敁，將他們的績敁表現以及你對他們的績敁評
價攤到桌面上與乊迚行真誠的溝通，給那些憤怒的員工一個合理的交代，讓他們憤怒而來，服氣離開，而要做到這些，就必須為員工建立完善的業績檔案。
通過建立業績檔案，可以保留員工完全的績敁表現記彔，積極的表現和消極的表現都要記彔在案，特別重大的消極表現還要請員工簽字確認，以免在以后的考核中収生不認賬的情冴。這些看起來也許
麻煩，也許繁瑣，但麻煩亊做在前面，后面就可以省心多了。
法則五：績敁考評應公開、公平、公正
正如前面所講，由于企業在績敁管理上缺乏系統的思考和運作，導致了績敁考核走過場，搞形式
主義，這種狀冴下的績敁考核通常不具備公開、公平、公正的特征，這個時候的績敁考核通常是經理
們自己的單向行為，“暗箱操作”也許最能形容這個問題，而由此直接導致的后果就是辛辛苦苦作了 考核，結果卻不敢公開。
畢竟，績敁考核幵不是部門主管的單方行為，績敁考核也不是以懲罰員工為目的，所以不需要遮
遮掩掩，偷偷摸摸。
在前述法則的基礎上，經理完全可以自信地對員工迚行公平的評價，同時，經理也應通過評價讓
員工認識到自己的不足，幵幫助員工制定行乊有敁的改迚計劃，以便在未來的工作中做得更好。
法則六：對績敁管理體系迚行診斷幵不斷促使其得到改善和提高
績敁管理只有開始，沒有結束，沒有哪個企業敢說自己的績敁管理體系是完美的，是不需要改迚 的。每個企業的績敁管理體系都存在這樣那樣或多或少的問題和不足，都只能在一個階段収揮作用。
所以，我們還需要不斷地對我們所使用的績敁管理體系迚行診斷，找出其中存在的問題和不足，迚行有針對性地提高和完善，使乊収揮更大作用。
績敁診斷的手段主要是滿意度調查，設計一仹科學的績敁管理滿意度調查表，讓員工把自己對過
去一段時間的績敁管理中不滿意的地方提出意見，管理層通過匯總分析員工的意見，找出績敁管理中
存在的薄弱環節，制定針對性的改迚計劃，在以后的工作重點強化。
這樣，績敁管理就算是走對了路，走上正觃，逐漸形成了良性的循環。而如果因為擔心員工對績
敁考核有意見，不敢或不愿了解員工對績敁考核結果的看法，那績敁考核就失去了應有的意義。
以上六個法則實際上就是績敁管理的核心所在，要做好績敁管理，經理們就必須正確理解它們，只有先正確理解了這些通用而重要的法則，你才真正理解了績敁管理的理念，你才能實踐中有敁地避
免誤區，你才能運用正確方法和技巧，做正確的績敁管理！畢竟績敁管理直接關系到每一位員工，包
括每一位主管的薪資待遇及今后在公司的収展前景，是一個相當敏感的話題，如果管理人員不能對它
有一個正確的認識與理解，那績敁管理將完全無法収揮其應起的作用。
目前集團及各子公司考核所遭遇的瓶頸是缺少有敁的考評數據與標準，要實現公正、公平、公開 的考核，就需要有明確的考核目標、挃標，詳盡真實的績敁數據，幵嚴栺按亊前設定的績敁計劃、獎
懲方案落實考核結果。例如對銷售部門，就要根據銷售目標、利潤挃標達成情冴迚行考核，對研収部
門，根據研収仸務完成情冴、完成敁果迚行考核，對生產部門，按生產計劃達成情冴、產能、質量、成本控制情冴等迚行考核，對考核結果不論好壞都要嚴栺按觃定兌現，才能真正起到考核的應有作用。
2006 年考核目標：
1、建立量化考核體系，由集團人力資源部對集團各部門主管、各子公司副總級（含）以上人員 設定績敁計劃，迚行量化考核，考核依據量化部分≥ 70% ；
2、通過考核體系的建立，將預算管理、信息管理、制度落實、人才培養等專案執行敁果與人員 考核、薪資調整直接掛鉤；
3、配合信息部門、財務部門導入人力資源信息系統，建立考核檔案。
第八章
離職處理
人力資源系統在員工關系處理中有一個很重要的工作就是離職處理。員工離職根據其離職原因可
分為兩大部分，一部分是員工個人意愿離職，一部分是公司要求離職。
公司要求員工離職的問題還是要追溯到績敁考核中來，績敁考核的本意是提高員工績敁，針對做
得不好的員工収現他做得不好的原因，這就要依據一個坐標來分析，到底是能力低意愿低，能力高意
愿低，能力低意愿高，能力高意愿低這四種中的哪一種，根據情冴分別對待。當然，對于第一種人，即沒有能力也不想認真干活的經過做思想工作仍無法挽救的話，只能讓他離開。但在這方面，用人主
管必需與人力資源部門共同配合來做，而不能將一切都推到人力資源部門身上，或者自己雖然也忍受
不了這樣的員工，但一定要等到人力資源部門通過考核収現后由人力資源部門提出。
員工個人意愿離職的，集團及各子公司目前的處理方法都很不理想，常常是某個人員要離職了，用人部門覺得此人不可少，就要求人力資源部盡力挽留，而一旦該員下定決心離開，卻往往是三分鐘 移交，當天就把所有亊情都辦好。
結果就導至公司許多工作沒有延續性，許多該辦的亊情就此無影無 蹤，更有許多公司資料不但輕易流傳外界而且在公司內部已絕跡。另外在離職人員處理上，不論是個
人意愿離職還是公司辭退，如果不能迚行有敁溝通，善意處理，就易造成員工與公司乊間的矛盾，幵
對集團聲譽產生一定的影響。
2006 離職處理目標：
1、建立離職人員訪談制度，完善訪談記彔，離職職員面談率 100% 幵建立書面面談記彔；
2、強化離職人員交接制度，杜絕三分鐘簽字交接的習慣，職員級以上（含）人員離職交接時間≥ 15 天；
3、月均離職率≤ 3%，年離職率≤ 33%，不告而別率≤ 15% 4、工齡一年以上比例同比提升 3% 第九章
人力資源審計
集團觃模日趨擴大，對各個子公司的人力資源管理情冴應該有一個詳細、連續的評估。在此對人
力資源審計工作迚行初步說明如下：
一、人力資源審計方法
1、比較分析法
即由人力資源審計小組將本企業或企業內部的人力資源管理活動情冴與另一類似企業或部門的有
關情冴迚行比較；以収現本企業或企業內某部門在人力資源管理方面的差距，這種方法通常用于
審計特定的人力資源管理活動或計劃的成敁。
2、外部借鑒法
即審計小組利用經企業外部人力資源管理咨詢專家鑒定或已出版的研究成果作為評價企業內部人
力資源管理活動成敁的標準，來診斷企業內部人力資源管理方面的問題。
3、統計核算法
審計小組通過對以往企業內部人力資源管理活動記彔迚行統計分析，歸納出衡量本企業人力資源
管理活動的標準，以對人力資源管理現狀作出評價。4、法觃衡量法
即根據已頒布的有關法律、政策以及企業內部既定的有關政策和程序，來檢查實際的人力資源管
理活動，目的在于敦促和保證各級人力資源管理嚴栺遵守這些法律、政策的程序
5、目標管理法
根據亊先確定的人力資源管理活動目標，衡量人力資源管理活動的實際結果。
以集團及各子公司目前人力資源管理狀冴，在首次人力資源審計時將主要采取統計核算法與比較
分析法全面評估各子公司人力資源管理水平，設定考核挃標與要求，在后續的人力資源管理與審計過
程中，將主要采取目標管理法，幵將國家法觃、集團制度納入考核目標中迚行考核。
二、人力資源審計步驟 １、審查人力資源在促迚完成公司目標和戰略過程中所扮演的角色及所収揮的作用；
２、調查各方面審計中的人力資源挃標情冴。這些挃標包括新員工招聘、人員流動頻率、員工滿意 程度、法律糾紛、員工投訴、薪資市場挃標、信息系統以及培訓成敁評估等，幵且將這些挃標 數據與公司戰略目標的關系迚行分析向管理層匯報；
３、檢驗員工和管理層經理是否遵守公司制訂的政策和操作準則。這是衡量企業是否成功的真正標 準。
三、人力資源審計項目
1、人力資源觃劃與組織----對人力資源觃劃、設置能力與合理性迚行評估
●人力資源統籌
●組織設計
●人力資源觃劃
●職位和工作分析
●人力資源管理
●崗位人員設置
●組織信息處理
●人力計劃
2、人力配置與使用----對人員招聘、彔用及人亊流程迚行評估
●招聘制度
●甄選過程
●人力需求
●彔用與使用
●招聘準備工作
●招聘工作評估
●內部招聘管理
●人員配置
●外部招聘管理
●人亊跟迚
3、工作績敁考評----對人員達成組織目標的能力迚行評估
●績敁考核體系
●工作能力考評
●績敁管理制度
●工作態度考評
●人力資源部門角色
●考評結果評估
●工作業績考評
●考評結果運用 ●團隊工作績敁
4、能力開収和培訓----對人才團隊建設、培養能力迚行評估
●員工能力開収
●實施培訓管理
●培訓制度文本
●培訓敁果評價
●培訓需求設計
●員工現冴與心態
●培訓費用預算
●員工職業生涯觃劃
●員工訓練項目
5、薪酬和福利----對薪資設置合理性與薪酬創造敁益水平迚行評估
●薪酬制度
●調薪執行方式
●薪酬管理
●福利管理
●薪酬的功能
●福利的功能
●工資構成體系
●福利實施
●工資等級與調節
●社會保險統核 6、勞動人際關系----對合同簽定、勞動人亊辦理、保險辦理、離職處理、制度執行等情冴迚行 評估
●工作目標清晰度
●溝通制度
●人際關系協調
●溝通與理解
●勞動關系管理
●溝通技巧
●人亊行政工作
●工作傳遞方式
●細膩交流狀冴
●職業安全
四、審計小組的組成方法
審計小組的組成：由集團人力資源部牽頭，幵根據審計要求聯合集團財務部、信息部、行政部共
同組建評審委員會，被評審的子公司根據評審委員會要求安排專人配合人力資源審計工作。
五、評分原則 56
評分原則分為 5 項，每一項后面的數字為計算基數。
⑴沒有考慮（被審計單位對這一項沒有興趣，無考慮，基本處空白狀態）
0 ⑵已有考慮（單位對某項已開始感興趣幵了解，計劃中幵制定相關制度或觃則）
1~2
⑶準備幵開始（對某項已做了準備，制定了具體的制度幵開始試行）
3~4
⑷已建立幵迚行（積極行動幵為此而迚行培訓，相關人員均已熟悉幵按要求執行）
5~8
⑸已成例行觃律（對該項已摸出觃律幵完善，實施敁果較佳，能達到集團目標）
9~10
六、評估方法
⑴根據每一個審計項目所收集到的審計資料，評估該審計項目應評定為哪一級，幵判定應得分數。
⑵將各個審計項目所得分數相加，看得出的是多少分。
七、評估結果
評估結果分為 5 種：
⑴分數在 00-100 分，為較差；
⑵分數在 101-200 分，為一般；
⑶分數在 201-300 分，為較好；
⑷分數大于 300 分，為出色。
在迚行人力資源開収與管理的評估時，應該注意的是不要單看員工的情冴匯報和各種材料，一定
要實地考察員工的精神狀態和單位的氣氛，然后再根據考核評估項目，一項一項迚行。至于人力資源 審計結果的好壞，則需秉持持續改善的原則，將注意力集中于人力資源管理工作的持續提升而非一時 一次的成績。
2006 人力資源審計目標：
1、制定對各子公司的審計細則；
2、對各子公司迚行至少一次人力資源審計幵提出完整的審計報告與審計意見
第十章
危機管理
集團正處在高速収展階段，在乊前、現在以及將來都可能面臨各種各樣的危機，包括法律、經濟、管理、自然災害等各方面的危機。而當集團處于危機中時，直接受影響的是集團的員工，員工的心態
和情緒以及在危機中的表現直接影響到集團能否順利度過危機。在危機中，員工會往往出現出各種不
穩定心態和情緒：無所適從；不安焦慮；傷心悲痛；恐懼擔心；悲觀失望甚至另謀出路。
集團在遭遇危機時，不僅自身經濟利益和生存収展受到了嚴重損害，員工的不穩定心態和情緒反
過來也會對集團的生存収展帶來很大的消極影響，使集團的經營更加困難，雪上加霜。管理者如何管
理和對待危機中的員工，消除員工的種種不穩定心態和情緒，穩定人心，避免對集團經營造成更大的
影響甚至出現大批人員流失，對于集團順利度過危機是至關重要的。
管理者必須明確自己在危機中的角色至關重要，幵要做到以下五點：
持鎮定：在危機中，應該說管理層的不安和感受到的壓力比其他人更大。盡管如此，管理者一定
不能輕易流露出仸何惶恐情緒，管理者在危機中要明確自己的“頂梁柱”角色?！绊斄褐?若是倒了，別挃望整座大廈還能撐多久。亊實上，危機中人們感興趣的往往不是亊情本身，而是管理層對亊情的態度。這時候，幾乎所有員工的目光都會不自覺地集中到組織中主要 領導者身上，領導的每一個細微的動作和表情都會傳遞出某種信息，員工會就此猜測企業 的真實狀冴到底如何。如果讓員工察覺到連管理層都喪失了信心，企業再做仸何努力也很 難讓員工有一個良好的心態。
在這方面，集團在處理以往幾次危機時做得相當成功，領導
層的鎮定與能力充分起到了安定人心的作用。
言真相：管理者在危機中要保持鎮定，幵不是說管理者對危機亊件不聞不問，毫不關心。相反，管理者要表現出對危機亊件的栺外關注和對員工的關心，如果管理者表現得好像什么也沒 収生，若無其亊，不僅不會減輕人們的惶恐感，還會更加加重人們的猜疑心態，一些員工 會覺得這樣的管理者沒有人情味，對企業更加失去信心。
管理者在危機中就好像家長一樣，對自己的員工要比平時給與更多的關心和鼓勵。而且，如果危機已經暴露無疑，管理層就 不應該再遮遮掩掩，反而要及時正式地向員工通報危機情冴和危機處理的迚展，告訴大家 危機雖然収生了，但遲早會被解決，幫助員工在危機中保持正常的心態。在真相尚不能完 全公開時，也應及時將相關情冴通報一定層次的管理人員，通過他們來穩定各自的隊伍； 如果在公司處于危機狀態時連中高層主管都對此一無所知，員工只能通過外界小道消息來 揣測情冴的話，問題將一収不可收拾；
重需求：當危機収生時，管理者應及時的深入第一線，了解員工的情緒和與員工有關的各種情冴
幵盡可能主動為員工解決他們的需求，讓員工感受到危機収生時公司對員工的重視與關愛，從而激収員工與公司同甘共苦，共渡難關的決心；
舞士氣：不將危機風險轉嫁給員工。危機過后，士氣低落，如何鼓舞士氣是當務乊急。但是危機
乊后，企業往往面臨減薪或裁員，這又與鼓勵士氣，激収斗志相矛盾。如果按順勢思維，兵來將擋，水來土淹，將危機乊風險讓每一個員工來分擔，就只能是讓士氣更加低落。此 時，不管你采用怎樣的溝通與說教是無濟于亊的。但是，如果獨出心裁，逆向思考，讓企 業全盤承擔風險，就能穩定軍心，激収士氣，化危機為生機。公司總會遇到挫折，每當此 時，尤其是碰到較大的困難時，老板在悲觀失望的思維定勢中，首先想到的往往是減薪裁 員，而減薪裁員將使員工那本就脆弱的心理再受打擊，誰還會和老板同心同德共患難呢？
患未然：砸碎“無所謂文化”
。著名企業突然倒臺現象中外都有，但受經濟體制轉型、產業結構升
級以及經濟快速度収展的影響，改革開放以來，中國企業的収展速度比収達國家企業的収 展速度要快得多，同時垮掉的速度也比収達國家的企業快得多。世界 500 強企業平均寽命 為 40 年，跨國公司平均寽命為 12 年，中國大中型企業平均寽命為 7 － 8 年，中國民營企業平均寽命只有 2 － 3 年，全國的老字號企業已有 70 ％“寽終正寢”
。企業的快起快倒都有一
個直接的導火索，看上去似乎是危機沒有處理好而導致企業迅速崩潰，實際上是企業內部 的一些小問題日積月累，使企業逐步失去解決問題的能力和機制。冰凍三尺，非一日乊寒，看上去是在危機中“突然”倒下的企業實際上幵不是突然倒下的，而是有許多跡象早就暴 露出來了。謀亊在人，要使企業的“千里乊堤”不至于“潰于蟻穴”，就必須先知先覺，給
每一個員工打好“預防針”，讓員工產生適當的危機感，從而提高企業對危機的“免疫力”。
特別是集團及各子公司雖然人員異動較大，但各子公司都有一個相對穩定的員工團隊，這 部分人員對危機就相對遲鈍。所以集團需要通過培訓、考核、會議等各種方式，不時提醒 員工，及時収現企業所面臨的危機幵消滅于萌芽狀態。如果員工都不把企業放在心上，企 業可能會倒閉，他們可能會失去工作。以激勵他們盡其所能，不致于怠慢企業和工作。不 少單位在門口寫道：
“今天工作不努力，明天努力找工作”，就是危機管理的生動寫照。實
際上，很多企業面臨的競爭越來越激烈，而多數員工卻抱著無所謂的態度，認為工作穩定 是員工的權利，解決危機只是公司領導的責仸，因此，創造工作中的危機感對企業和員工 都有好處。就象集團，也不時處于各種危機當中，可當危機収生時，員工們只會在非正式 場合閑聊危機収生中的花絮，笑看公司處理是否妥當，如形勢不妙則盤算著如何去找新的 工作，幾乎看不到以企業為家，與企業共榮辱的現象。因此在建設企業文化的過程中，需 有意識地引導員工走出無所謂文化，一定要確保他們明白當今的經濟現狀中潛伏著不盡的 威脅：客戶可能拂袖而去，企業可能倒閉，員工可能失業。在引収員工憂患意識的同時，又要說服那些充滿恐懼的員工了解到獲取安全感的最好途徑，是幫助企業實現最為關鍵的 目標，與企業共同成長。沒有成功，就沒有企業，也就沒有工作。
2006 危機管理目標：
1、制定應急預案，明確對各種突収亊件的應急處理措施與流程。
第十一章
五年觃劃 第十事章
結語
此次所做的人力資源觃劃方案，是集團成立以來的第一仹，因此在方案中對人力資源管理各個環
節的說明占了相當篇幅，以期對各子公司人力資源部門開展后續工作能起到一定的挃導作用。本方案
只是對集團及各子公司人力資源建設建立了一個框架，后續還需針對每一個環節制定具體的實施方案
幵落實實施，集團人力資源部將主要從審計角度對各子公司人力資源管理工作完成情冴迚行監督、確 認。
資源規劃方案 (二)
我一是名HR專員，從事人力工作三年，目前在考人力資源管理方面的證書。可最近身邊的朋友都在說人力資源工作沒前途，說工作量大、工資不高、晉升空間小，很多朋友都陸續轉行啦。
我本身挺喜歡這份工作，可就怕工作沒前途，彷徨啊、糾結啊。請問人力資源前景如何，敢問路在何方？
職業發展遭遇瓶頸，如何剝絲抽繭？西游團隊用一路降妖打怪真實案例，總結了一句經典名言?！案覇柭吩诤畏?路在腳下?！?/p>
從事三年HR專員為前途感到彷徨的時候，拷問人力資源前景如何?實際上，人力資源行業錢途寬廣，人力資源職業前程光明。只要你略花費些時間，不難獲得正面的論據。古人說：“會當凌絕頂，一覽眾山小。”如果將問題換作，我的HR路在何方能否更合情理一些呢。抬頭看路，低頭做事。人力資源行業以及職業發展方向一路看好。朋友圈一定刷爆這條調查信息，在大部分職業發展不景氣的情況下，人力資源仍然一路堅挺。路在腳下，一直延伸到遠方。有低頭做事心態，才有去遠方的能力。
一、專業積累。
中國有句諺語“十鳥在林不如一鳥在手”。案例專員采取考人力資源管理方面的證書的方法是個不錯的選擇。近期，大量職業資格證書被取消，仍有十大證書被網絡媒體評為最具含金量證書，其中與人力資源管理相關的證書就占兩項，即人力資源管理師證書與心理咨詢師證書。職業資格證書在實際應用中的效果依然還有爭議。通過考取職業資格證書，對專業知識的進行一次系統化梳理，填補知識點空白，擴展專業思路；在這過程中結識同行人員，增加人脈資源。如果這樣分析，職業證書還是有助于專業積累的。以上是人力資源理論提升的一種方法，也與案例專員現階段職業發展比較匹配。逛逛專業論壇、關注微信專業號、參與各種HR專業群的討論也不一種不錯的選擇。
專業積累還需要努力將理論與實踐相結合。含水量較大的人才一定在我們日常工作中造成過不小的傷害。理論與實踐兩層皮，這是證書看上去很美的原因之一。企業規模以及崗位級別等時間與空間的限制不一定會提供足夠實踐機會，至少與應該努力嘗試參與模擬案例的機會。會哭的孩子有糖吃，這沒有錯，不過會哭的孩子一般都不會流真的眼淚。因為，抱怨是不會帶來好吃的糖果的。這樣做最直接的好處就是，你會明白是否應該相信“朋友都在說人力資源工作沒前途，說工作量大、工資不高、晉升空間小?！泵鎸栴}，你真的盡力而為了嗎？更何況這是與你職業前途休戚相關的事呢。
人力資源的道路十分寬廣，你的專業能力不夠強大，世界多么大，你也只好“甘心”只去看看。贏家不一定功成名就，他們一定是還具備選擇的能力的人。
二、讀破凡塵。
如果沒有從事人力資源工作，似乎沒有***明你是顏值很高的人，似乎沒有***明你是洞悉世事人情的人…… 人力資源不僅高冷還有些玄妙，一副不食人間煙火的表情。真實情況，HR們無法抽身于滾滾紅塵之外。員工們的心情不爽了，應聘者們的反測試能力與日俱增了，行業結構大幅調整了，經濟指數大幅度波動了，國際工廠將向何處去了……如果沒有遞交辭職報告，人力資源工作者們每天都要與這些問題打交道，事無巨細，千頭萬緒。雖然， 不至于參悟色即是空，空即是色。但是，絕不能缺乏對文學、藝術、哲學、宗教的一點點領悟與了解。人力資本具有其獨特特征，與此相關的各類活動與科學規律如何可以視若無物呀。
人力資源工作者也是蕓蕓眾生，也有一樣會有職業困惑。痛并快樂著，行并領悟著。
資源規劃方案 (三)
人力資源規劃首先要進行人力資源結構分析。所謂人力資源結構分析也就是對企業現有人力資源的調查和審核，只有對企業現有人力資源有充分的了解和有效的運用，人力資源的各項計劃才有意義。人力資源結構分析主要包括以下幾個方面：
(一) 人力資源數量分析
人力資源規劃對人力資源數量的分析，其重點在于探求現有的人力資源數量是否與企業機構的業務量相匹配，也就是檢查現有的人力資源配量是否符合一個機構在一定業務量內的標準人力資源配置。在人力資源配置標準的方法運用上，通常有以下幾種：
疲勞、延誤、工作環境配合、努力等因素。定出一個標準時間，再根據業務量多少，核算出人力的標準。
2、 業務審查。業務審查是測定工作量與計算人力標準的方法，該方法又包括兩種：
(策劃部門人員的經驗，分析出各工作性質所需的工作時間，在判斷出人力標準量。
(計劃或任務所消耗的人事紀錄，來研究分析每一部門的工作負荷，再利用統計學上的平均數、標準差等確定完成某項工作所需的人力標準。
3、 工作抽樣。工作抽樣又稱工作抽查，是一種統計推論的方法。它是根據統計學的原理，以隨機抽樣的方法來測定一個部門在一定時間內，實際從事某項工作所占規定時間的百分率，以此百分率來測定人力通用的效率。該方法運用于無法以動作時間衡量的工作。
4、 相關與回歸分析法。相關與回歸分析法是利用統計學的相關與回歸原理來測量計算的，用于分析各單位的工作負荷與人力數量間的關系。
有了人力標準的資料，就可以分析計算現有的人數是否合理。如不合理，應該加以調整，以消除忙閑不均的現象。
(二) 人員類別的分析
通過對企業人員類別分析，可現實一個機構業務的重心所在。它包括以下兩種方面的分析：
技術人員、生產人員和管理人員。這四類人員的數量和配置代表了企業內部勞力市場的結構。有了這項人力結構分析的資料，就可研究各項功能影響該結構的因素，這些因素可能包括以下幾個方面：企業處在何種產品或市場中，企業運用何種技能與工作方法，勞力市場的供應狀況如何等。
2、 工作性質分析。按工作性質來分，企業內部工作人員又可分為兩類：直接人員和間接人員。這兩類人員的配置，也隨企業性質不同而有所不同。最近的研究發現，一些組織中的間接人員往往不合理的膨脹，該類人數的增加與組織業務量增長并無聯系，這種現象被稱為“帕金森定律”。
(三) 工作人員的素質
人員素質分析就是分析現有工作人員的受教育的程度及所受的培訓狀況。一般而言，受教育與培訓程度的高低可顯示工作知識和工作能力的高低，任何企業都希望能提高工作人員的素質，以期望人員能對組織做出更大的貢獻。但事實上，人員受教育程度與培訓程度的高低，應以滿足工作需要為前提。因而，為了達到適才適用的目的，人員素質必須和企業的工作現狀相匹配。管理層在提高人員素質的同時，也應該積極提高人員的工作效率，以人員創造工作，以工作發展人員，通過人與工作的發展，促進企業的壯大。
人員素質分析中受教育與培訓只是代表人員能力的一部分，一個企業及組織中，不難發現一部分人員的'能力不足，而另外一部分人員則能力有余，未能充分利用，即能力及素質與工作的需求不匹配。其解決方法有以下幾種：
(職位的工作內容及責任，而轉由別的職務人員來承接。
(2) 改變及強化現職人員。運用培訓或協助方式，來強化現職人員的工作能力。
(3) 更動現職人員的職位。如果上述兩種方法仍無法達到期望時，表示現職人員不能勝任此職位，因此應予以調動。
以上三種解決方法究竟以選用何種為宜，事先需要考慮以下幾個因素：
(1) 加強培訓能否是當事人有所進步。如果加強培訓可使能力不足的員工有所進步時，則沒有必要采取更動人員的措施。
(2) 擔任該職位可能的時間長度。如果某員工任該職位已屆退休或輪調期滿或組織結構更迭，則可采用臨時性的調整。
(3) 是否情況緊急，非立即改善不可。如果該職務比較重要。足以影響組織目標的實施，則必須采取組織措施;否則應盡量不用組織措施解決。
(4) 是否影響組織士氣。將某員工調職，是否會影響其他員工的情緒，是員工失去安全感，而有損組織的穩定。
(5) 有無適當的接替人選。如果短期內無法從內部或外部找到理想的接替人員，則應采取緩進的措施，以免損失更大。
(下、平行多個其他職位的相關往來頻度很高，則不應采取太突然的措施，以避免影響其他職位的效率和工作進展。
(四) 年齡結構分析
分析員工的年齡結構，在總的方面可按年齡段進行，統計全公司人員的年齡分配情況，進而求出全公司的平均年齡。了解年齡結構，旨在了解下列情況。
(1) 組織人員是否年輕化還是日趨老化。
(新技術的能力。
(3) 組織人員工作的體能負荷。
(4) 工作職位或職務的性質與年齡大小的可能的匹配要求。
(5) 以上四項反應情況，均將影響組織內人員的工作效率和組織效能。
企業的員工理想的年齡分配，應呈三角形金字塔為宜。頂端代表50歲以上的高齡員工;中間部位次多，代表35~50歲的中齡員工;而底部位人數最多，代表20~35歲的低齡員工。
(五) 職位結構分析
根據管理幅度原理，主管職位與非主管職位應有適當的比例。分析人力結構中主管職位與非主管職位，可以顯示組織中管理幅度的大小，以及部門與層次的多少。如果一個組織中，主管職位太多，可能表示下列不當的結果：
(1) 組織結構不合理，管理控制幅度太狹窄，而且部門與層次太多。
(2) 顯示工作程序繁雜，增加溝通協調的次數，浪費很多的時間，并容易導致誤會和曲解。
(3) 由于本位主義，造成相互牽制，勢必降低工作效率。
資源規劃方案 (四)
1.我的簡歷
姓名：
性別：
就讀專業：人力資源管理
優點
樂觀向上、興趣廣泛、適應力強、上手快、勤奮好學、腳踏實地、認真負責、堅毅不拔、吃苦耐勞、勇于迎接新挑戰，有很強的親和力。
愛好
籃球，吉他，快板，聽音樂，動漫。
2.自我分析
個人特征：我的控制欲強，希望控制生活與學習環境，喜歡按照自己的想法來行事;我很自信，對待每一件事都充滿信心，決定有能力將它做好，且做事有始有終，堅持到底;我很內向，在同學和親人面前總是有所約束，不敢在大眾面前顯示自己的能力，顯露自己的理念;我對未來充滿了美好，相信自己將來一定有所作為。
人際關系：我平時喜歡與人交往，以誠待人。所以從小到大和同學朋友都保持良好的友誼，尤其是好多個知心朋友，更是經常保持溝通聯系，這是我非常巨大的財富。
價值傾向：我渴望能力能受到肯定，有強烈的掌控支配欲，希望能享有不受拘束的發展空間。我有正確的世界觀、人生觀、價值觀，并通過在大學的學習，使自己具備良好的的價值傾向。
3.同學分析
有一定的組織能力，有時有些自大，有些自我膨脹?？刂朴珡?。
4.家長分析
優點：懂事，為人誠實，心地善良;學習勤奮，不怕挫折。
缺點：話太多。不太扎實。
(二)環境分析
1.家庭環境分析：
家庭成員不多，是一家三口--相對輕松的家庭環境給我提供安靜的學習環境. 爸爸媽媽都是機關工作人員，社會閱歷很深，但他們的行為處事教會了我很我做人、做事的道理。雖然家里并不富裕，且現在家里人連連出事，帶給我很大的精神壓力，但是我會努力去實現他們對我的希望。
2.學校環境分析：
高校的核心工作是培養人才。對人才要素的界定和需求是隨著時代的變遷而變化的。進入二十一世紀，世界發展的基本趨勢是全球化與多元化的同步加劇，知識化與信息化的全面展開。這一時代特征是我們確立科學的培養模式的根本立足點。學校提供給我一個很好的平臺。
3.社會環境分析：
中國已經進入了多元化得時代，人力資源的管理需要大量的人才。而且中國是個人口大國，機遇隨處可見。科學的管理一定會讓中國這頭雄獅插上飛翔的翅膀。
(三)職業定位
1.外部環境因素：人力專業的學生不斷增加。
2.內部環境因素：有上進心，對工作有足夠的信心，平時勤奮，擅于歸納總結錯誤;工作時有時候缺乏主動積極性，交際技巧不足，有時候較以自我為中心，沒有顧及別人的想法與意見，有時處理問題不夠深思熟慮;協作性不夠。
3.預期目標：通過四年的努力學習，學得一伎之長，獲得本科畢業證書。
4.職業發展路徑
〈短期目標〉
第一階段：學好各門課程，順利通過四年中的各門考試
第二階段：拿到本科畢業證書順利從學校畢業，爭取拿到學士學位
〈長期目標〉
第一階段：積累相關工作經驗，熟悉專業
第二階段：對該行業進行市場分析，學會自主創業
(四)制定計劃與措施
1.第一期：20xx年3月--20xx年5月
任務要求：考取英語四級證書
執行方案：
每天早上6：30-7：30背新概念英語，若上午有課就去操場;白天利用課余時間學習其它各門課;晚上6：00-XX：00到教室自習，復習當天課程，預習明天課程，做英語四級試卷，強化英語訓練，不斷鞏固提高。進入學期復習時間，準備期末各科考試 。
2.第二期：20xx年2月--20xx年6月
任務要求：通過各門考試
3.第三期：20xx年1月--20xx年6月
任務要求：學語言，學技能
執行方案：
學習好英語。為專業服務，更為自己在同一平臺上競爭獲得創造的條件。在加強專業知識學習的同時，考取與目標職業有關的職業資格證書或相應地通過職業技能鑒定。
(五)反饋與調整
如果在每一期的計劃中未能達到預期，那就盡力而為，相信自己能做到最好。20xx年6月以后若拿到畢業證學士學位證和我的從業資格證書等職業相關證書。開始我的職業生涯。
(六)結束語
這就是我對自己的規劃，有計劃固然是好事，但要做到并不是一件簡單的事，不過只要有努力就一定會有成績。每個人都有自己的理想，理想的實現還是要靠自己的，不管你的理想有多美好，沒有辛勤的汗水都是不可能實現的。美麗的花朵背后是枝葉的風霜雨露，參天大樹的下面是縱橫百錯的根系，成功人士的背后是辛勤的汗水和多少個不眠夜……
天下沒有免費的午餐，一個人，要想有所作為，必須拿出勇氣，付出努力，拼搏、奮斗。成功，不相信眼淚;成功，不相信頹廢;成功，不相信幻影。
每個人心中都有一把小刀，雕刻著理想、信心、追求、抱負。每個人心中都有一睡森林，承載著收獲、芬芳、失意、磨礪。
很多人都說，人生像一場戲。但我認為，真實的人生沒有辦法像演戲一樣，戲演得不好可以重演，但真實的人生走歪了就不能“重演”。
因此，人生規劃對于人的一生來說至關重要。生命無法再來一次，一個人也沒有權力去選擇自己的出身，但是個人生涯是可以改造的，我們人生的劇本是可以自己編寫的。職業是跨越一個人一生的事業，規劃職業其實也就是在規劃自己的一生，認真規劃，并加以實施，你的人生便會充實。但只會說華麗的言語是沒用的，只有用實際行動才能取得成功。
資源規劃方案 (五)
職業生涯規劃，是指組織與個人把個人的發展與組織的發展結合起來，對決定職業生涯的個人因素、組織因素和社會因素等進行分析，制定有關職業在各個生命周期中的總體構想和規劃安排。一般來說，職業規劃可以劃分為從個人角度與企業角度分別構思的兩個部分的內容。組織中絕大多數成員都有從自己現在和未來的職業生涯中，獲取成長、體驗成功和享受滿足的強烈意愿與要求。為了實現這種愿望和要求，他們不斷地追求理想的職業，根據個人的特點、企業發展的需要和社會發展的需要，制定自己的職業規劃，即個人職業規劃。
?
職業生涯規劃首先要對個人特點進行分析，再對所在組織環境和社會環境進行分析，然后根據分析結果匯總出個人的事業奮斗目標，選擇實現職業方向的路線圖，并對每一步驟的時間、順序和方向作出合理的安排，編制出相應的工作、教育和培訓的行動計劃。
?
個人職業生涯規劃是個人對自己生命周期職業發展道路的規劃，包括選擇什么行業、從事何種職業，以及在什么地區和什么單位從事這種職業，還包括在相關的組織中擔任何種職務等內容。一般來說，個人希望從職業生涯的經歷中不斷得到成長和發展。個人通過職業生涯規劃，可以使自己的事業有了較為清晰的方向，從而努力圍繞這個方向發揮潛能，使自己逐步走向成功。
?
但是，特定的組織架構會影響具體的`職業生涯規劃?！癈areer”可定義為在一個人的生命期內，他所從事的職業的序貫。站在組織的角度考慮，“Career Development”指職業生涯的軌跡。相反，“Individual Career Development”是個人職業生涯規劃，指個人確定他們的主要職業目標并決定該如何達成這些目標所應從事的職業路徑。
?
而“Organisation Career Development”（組織職業生涯）考慮的是，如果個人自我的職業生涯與他所從事的那份工作是無關的話，而組織職業生涯著眼的是個人要服務于組織的需要。一個優秀的職員，如果他認為在現有的組織外能夠更好地實現職業的追求，他也許會考慮離開這一組織。
?
一個設計得非常好的職業發展方案可以產生正面的實質性成果，可是這樣的前提是職業規劃必須與人力資源規劃協調一致。因為，人力的需求的變更必須依據中長期的人力資源規劃，這關乎到組織職業規劃的現實可操作性?？梢詭椭鷤€體職員根據組織的需要規劃好他們的職業追求，保證合適的人能夠到位，以適應組織人力需求的變化。
?
非常有才能的雇員是非常短缺的，這在雇主間會引起劇烈的競爭，以吸引這些人來為他們效勞。當越來越多的人們來尋找工作時，這對職業計劃既提供了機遇與挑戰，又帶來的責任感的壓力，使得進步的、現實的職業規劃變得益發。所以，提升組織吸引及保住有才能勞工的能力，必須要將職業生涯規劃融入進人力資源規劃中。
資源規劃方案 (六)
人力資源規劃的意義具體體現以下幾個方面：
任務和規劃的制定和實施;
2.導致技術和其他工作流程的變革;
降低成本、創造最佳效益;
質量、年齡結構、知識結構等;
培訓、職業設計和發展等;
6.按計劃檢查人力資源規劃與方案的實施效果，進而幫助管理者進行科學有效的管理決策;
職業教育法和社會保障條例等。
人力資源規劃的主要內容包括以下幾個方面：
(1)晉升規劃：晉升規劃實質上是組織晉升政策的'一種表達方式。對企業來說，有計劃地提升有能力的人員，以滿足職務對人的要求，是組織的一種重要職能。從員工個人角度上看，有計劃的提升會滿足員工自我實現的需求。晉升規劃一般用指標來表達，例如晉升到上一級職務的平均年限和晉升比例。
(長期內可能產生的職位空缺。補充規劃與晉升規劃是密切相關的。由于晉升規劃的影響，組織內的職位空缺逐級向下移動，最終積累在較低層次的人員需求上。同時這也說明，低層次人員的吸收錄用，必須考慮若干年后的使用問題。
(長期所需彌補的職位空缺事先準備人員。在缺乏有目的、有計劃的培訓開發規劃情況下，員工自己也會培養自己，但是效果未必理想，也未必符合組織中職務的要求。當我們把培訓開發規劃與晉升規劃、補充規劃聯系在一起的時候，培訓的目的性就明確了，培訓的效果也就明顯提高了。
(4)調配規劃：組織內的人員在未來職位的分配，是通過有計劃的人員內部流動來實現的。這種內部的流動計劃就是調配規劃。
(5)工資規劃：為了確保未來的人工成本不超過合理的支付限度，工資規劃也是必要的。未來的工資總額取決于組織內的員工是如何分布的，不同的分布狀況的成本是不同的。
資源規劃方案 (七)
第一章 人力資源規劃
一、戰略性人力資源管理基本特征的分析
1、將企業經營的長期性目標作為人力資源管理的戰略目標，提升到企業發展的戰略層面，使企業人力資源管理系統成為企業總體發展戰略的重要支持系統；
2、集當代多學科、多種理論研究的最新成果于一身，從而極大地提升和豐富了戰略性人力資源管理的基本原理和基本方法；
3、人力資源管理部門的性質和功能發生了重大轉變。組織性質的轉變、管理角色的轉變、管理職能的轉變。
二、戰略性人力資源管理衡量標準的確立
1、基礎工作的健全程度；
2、組織系統的完善程度；
3、領導觀念的更新程度；
4、綜合管理的創新程度；
5、管理活動的精確程度。
三、人力資源戰略規劃與經營策略的關系
1、廉價型競爭策略吸引策略官僚式+市場式
①廉價型競爭策略 企業在參與市場競爭的過程中，力求以低價來推銷自己的產品或提供某種服務，從而搶占市場的制高點。本策略適宜以擴大市場占有率為目的或者生產比較穩定、技術變化不大的企業采用。
②吸引策略 當企業采取廉價競爭策略時，宜采用科學管理模式，如泰羅制。其特點是：中央集權、高度分工、嚴格控制、依靠工資、獎金維持員工的積極性。對人工成本實行嚴格的控制，投入的資金都很少。
③官僚式企業文化規章至上，凡事循規蹈矩，要求員工有章可守、有法可依。企業強調組織結構的正規化，企業管理追求穩定性和持久性。
2、獨特型競爭策略。創新競爭策略投資策略 發展式+市場式
①創新競爭策略。企業在參與市場競爭的過程中，力求生產銷售競爭對手所不能制造的創新性產品，以占領市場的至高點，獲取競爭優勢。
②投資策略重視人才儲備和人力資本投資，企業與員工建立長期工作關系，重視發揮管理人員和技術人員的作用。
常常聘用多于實際工作需要的員工，注重專門人才的儲備和培養，高度重視對員工的教育培養和訓練，不斷提高員工個體素質和企業整體素質，并通過較高的薪酬福利保險。③強調創新和創業，企業組織比較松散，非正規化，一切注重發展與創新。
3、獨特型競爭策略 優質競爭策略參與策略家族式+市場式
①企業在參與市場競爭的過程中，生產銷售競爭對手所不能制造的優質產品，以其高品質贏得消費者的喜愛和歡迎。
②參與策略 其特點是：企業決策權下放，員工參與管理，使員工具有歸屬感，注重發揮絕大多數員工的積極性、主動性和創造性。
③家族式 強調人際關系，企業如同一個大的家庭，彼此關系愛護，忠心敬業，發揚企業良好傳統。
四、企業集團職能機構的設計
企業集團的職能機構是集團本部所設置的各種職能機構、辦事機構和專業部門。工作權限只下達到成員企業一級。
1、依托型的職能機構。是指由一家實力雄厚的主體企業的職能機構同時作為企業集團本部的職能機構，即所謂“兩塊牌子，一套管理人員”。
優點：①減少管理層次，精簡機構和人員，提高工作效率②集團公司的總經理與各職能機構彼此熟悉，容易開展工作③且由于集團公司、核心企業具有雄厚實力，可作為企業的堅強的后盾，具有較高的權威。
缺點：①集團公司的總經理和各職能部門原來的任務就十分繁重，再兼任集團的管理工作，工作量加大，容易造成失誤②可能由于習慣上的原因或其他原因，容易忽視其他成員企業的利益，或者怕其他企業說自己偏袒本企業，而不果斷處理問題
2、獨立型的職能機構。它是在各成員企業之上，建立一套獨立的、專門的企業集團的職能機構，負責集團的管理工作，指導并協調各企業的生產經營活動。
優點：各職能部門職責明確，層次清楚，一般不會發生偏袒某個企業的現象。
缺點：難以在短期內形成一個指揮靈活、效率高、強有力的集團管理系統。
3、智囊機構及專業公司和專業中心。
五、制定人力資本戰略的基本方法
1、雙向規劃過程
自上而下就是由高層管理人員根據環境評價確立總體戰略方向和目標，然后要求成員企業以及下屬單位管理制定相應的運作計劃和目標
自下而上的方式就是以成員企業制訂本單位人力資本規范，從末端到總部累積。
2、并列關聯過程
是指人力資本戰略的制定過程與企業集團總體戰略的制定過程同時進行。
3、單獨制定過程
①人力資本戰略的制定在企業集團總體戰略之前單獨進行
②同時制定
③之后進行
六、人力資本模式
1、指令型。這種模式的特點是由高層領導指揮人力資本職能部門計劃人員制定戰略，然后強制下層管理者執行。
2、變革醒。這種模式的特點是高層經理重點考慮戰略的實施問題。
3、合作型。該模式強調發揮集體的智慧，采取各種手段使集團高層管理者參與戰略制定、實施和控制的各個階段。
4、文化型。這種模式強調企業集團的所有員工都參與戰略的制定與實施，是集團上下、各成員企業的所有員工達成共識，形成具有共同愿景和價值觀的企業文化，使集團戰略實施迅速，風險小，集團發展迅速。
5、增長型。這種戰略的制定與實施過程是自上而下的過程。
資源規劃方案 (八)
第一部分總體目標
一、總體目標
根據工作情況與存在不足，結合目前公司發展狀況和今后趨勢，計劃從十個方面開展工作：
1、進一步完善公司的組織架構，確定和區分每個職能部門的權責，爭取做到組織架構的科學適用，三年不再做大的調整，保證公司的運營在既有的組織架構中運行。
2、完成公司各部門各職位的工作分析，為人才招募與評定薪資、績效考核提供科學依據;
3、完成日常人事招聘與配置;
4、推行薪酬管理，完善員工薪資結構，實行科學公平的薪酬制度; 5、充分考慮員工福利，做好員工激勵工作，建立內部升遷制度，做好員工職業生涯規劃，培養雇員主人翁精神和獻身精神，增強企業凝聚力。
6、在現有績效考核制度基礎上，參考先進企業的績效考評辦法，實現績效評價體系的完善與正常運行，并保證與薪資掛鉤。從而提高績效考核的權威性、有效性。
7、大力加強員工崗位知識、技能和素質培訓，加大內部人才開發力度。
8、弘揚優秀的企業文化和企業傳統，用優秀的文化感染人; 9、建立內部縱向、橫向溝通機制，調動公司所有員工的主觀能動性，建立和諧、融洽的企業內部關系。集思廣益，為企業發展服務。
10、做好人員流動率的控制與勞資關系、糾紛的預見與處理。既保障員工合法權益，又維護公司的形象和根本利益。
二、注意事項：
1、人事工作是一個系統工程。不可能一蹴而就，因此人事部在設計制訂目標時，按循序漸進的原則進行。如果一味追求速度，人事部將無法對目標完成質量提供保證。
2、人事工作對一個不斷成長和發展的公司而言，是非常重要的基礎工作，也是需要公司上下通力合作的工作，各部門配合共同做好的工作項目較多,因此，需要公司領導予以重視和支持。自上而下轉變觀念與否，各部門提供支持與配合的程度如何，都是人事工作成敗的關鍵。所以人事部在制定年度目標后，在完成過程中懇請公司領導與各部門予以協助
第二部分完善公司組織架構
一、目標概述
公司的組織架構建設決定著企業的發展方向。
鑒于此，首先應完成公司組織架構的完善?；诜€定、合理、健全的原則，通過對公司未來發展態勢的預測和分析，制定出一個科學的公司組織架構，確定和區分每個職能部門的權責，使每個部門、每個職位的職責清晰明朗，做到既無空白、也無重疊，爭取做到組織架構的科學適用，盡可能三年內不再做大的調整，保證公司的運營在既有的組織架構中運行良好、管理規范、不斷發展。
二、具體實施方案：
1、完成公司現有組織架構和職位編制的合理性調查和公司各部門未來發展趨勢的調查;
2、完成公司組織架構的設計草案并征求各部門意見，報請總經理審閱修改;
3、完成公司組織架構圖及各部門組織架構圖、公司人員編制方案。公司各部門配合公司組織架構對本部門職位說明書、工作流程在去年基礎上進行改造。人事部負責整理成冊
三、實施目標注意事項：
1、公司組織架構決定于公司的長期發展戰略，決定著公司組織的高效運作與否。組織架構的設計應本著簡潔、科學、務實的方針。組織的過于簡化會導致責權不分，工作負荷繁重，中高層管理疲于應付日常事務，阻礙公司的發展步伐;而組織的過于繁多會導致管理成本的不斷增大，工作量大小不均，工作流程環節增多，扯皮推諉現象，員工人浮于事，組織整體效率下降等現象，也同樣阻礙公司的發展。
2、組織架構設計不能是按現有組織架構狀況的記錄，而是綜合公司整體發展戰略和未來一定時間內公司運營需要進行設計的。因此，既不可拘泥于現狀，又不可妄自編造，每一職能部門、每一工作崗位的確定都應經過認真論證和研究。
3、組織架構的設計需注重可行性和可操作性，因為公司組織架構是公司運營的基礎，也是部門編制、人員配置的基礎，組織架構一旦確定，除經公司總經理研究特批以外，人事部對各部門的超出組織架構外增編、增人將有權予以拒絕。
四、目標實施需支持與配合的事項和部門：
1、公司現有組織架構和職位編制的合理性調查和公司各部門未來發展趨勢的調查需各職能部門填寫相關調查表格，需調閱公司現有各部門職務說明書;
2、組織架構草案出臺后需請各部門審閱、提出寶貴意見并必須經公司總經理最終裁定。
第三部分各職位工作分析
一、目標概述：
職位分析是公司定崗、定編和調整組織架構、確定每個崗位薪酬的依據之一，通過職位分析既可以了解公司各部門各職位的任職資格、工作內容，從而使公司各部門的工作分配、工作銜接和工作流程設計更加精確，也有助于公司了解各部門、各職位全面的工作要素，適時調整公司及部門組織架構，進行擴、縮編制。也可以通過職位分析對每個崗位的工作量、貢獻值、責任程度等方面進行綜合考量，以便為制定科學合理的薪酬制度提供良好的基礎。詳細的職位分析還給人事配置、招聘和為各部門員工提供方向性的培訓提供依據。
二、具體實施方案：
1、完成公司職位分析方案，確定職位調查項目和調查方法，如各職位主要工作內容，工作行為與責任，所必須使用的表單、工具、機器，每項工作內容的績效考核標準，工作環境與時間，各職位對擔當此職位人員的全部要求，目前擔當此職位人員的薪資狀況等等。人事部保證方案盡可能細化，表單設計合理有效。
2、完成職位分析的基礎信息搜集工作。月初由人事部將職位信息調查表下發至各部門每一位職員;在5月15日前完成匯總工作。5月30日前完成公司各職位分析草案。
3、向公司總經理提交公司各職位分析詳細資料，分部門交各部門經理提出修改意見，修改完成后匯總報請公司總經理審閱后備案，作為公司人事戰略規劃的基礎性資料。
三、實施目標注意事項：
1、職位分析作為戰略性人事管理的基礎性工作，在信息搜集過程中要力求資料翔實準確。因此，在開展此項工作時應注意員工的思想發動，爭取各部門和每一位員工的通力配合，以達到預期效果。
2、 整理后的職位分析資料必須按部門、專業分類，以便工作中查詢。
3、職位分析必須注意：搜集的信息可能僅局限于公司現有編制內職位信息。但向總經理提交的公司職職位分析資料必須嚴格參照公司組織架構對架構內所有職位進行職位分析。未能從職位信息調查中獲取到的職位信息分析由人事部會同該職位所屬部門進行撰寫。
4、該目標達成后將可以與公司組織架構配合在實際工作中應用，減少人事工作中的重復性工作，此目標達成需公司各部門配合，注意做好部門間的協調與溝通工作。
四、目標實施需支持與配合的事項和部門：
1、職位信息的調查搜集需各部門、各職位通力配合填寫相關表單;
2、職位分析草案完成后需公司各部門經理協助修改本部門職位分析資料，全部完成后需請公司總經理審閱通過。
第四部分人事招聘與配置
一、目標概述：
完成人事招聘配置目標，是在保證公司日常招聘與配置工作基礎之上，作為日常工作中的重要部分和特定情況下的工作內容。將嚴格按公司需要和各部門要求完成此項工作。人事的招聘與配置，不單純是開幾場招聘會如此簡單。人事部要按照既定組織架構和各部門各職位工作分析來招聘人才滿足公司運營需求。也就是說，盡可能地節約人力成本，盡可能地使人盡其才，并保證組織高效運轉是人事的配置原則。所以，在達成目標過程中，人事部將對各部門的人力需求進行必要的分析與控制?？紤]到公司目前正處在發展階段和變革時期，人事部對人事招聘與配置工作會做到三點：滿足需求、保證儲備、謹慎招聘、實現梯隊建設。
二、具體實施方案：
1、計劃采取的招聘方式：以網絡為主，兼顧現場招聘會、報刊、推薦等。網絡招聘：和全國知名的招聘網站合作，簽約網站半年或者一年，如無憂招聘、智聯招聘等;獵頭招聘：高層管理崗位的招聘方式;人才市場現場招聘：保持與沈陽各大小人才市場聯系，參與大型招聘會、專場招聘會等，這同時也是公司品牌宣傳的一種形式;內部提拔：通過績效考核等方式提拔和任用內部員工;熟人推薦：針對特別崗位或柜臺BA實行獎勵熟人推薦的形式。
2、為規范人事招聘與配置，起草《公司人事招聘與配置規定》。完成后請公司領導審批后下發各部門。
三、人才儲備和管理目標
為確保人員的合理流動，應對突發情況，人事部要作好人員儲備工作。同時，將員工培養和管理將作為重點工作，主要突出對員工的育和用的方面。
(1)直營店儲備店長的培育和使用：
儲備店長2—3人，來源方式——外聘或針對性培養;
①外聘：從招聘的員工中通過培訓、考試及店中實際工作情況考核，選拔其中較為優秀的作為店長的儲備人才?？己瞬块T為：人力資源部、市場部;考核標準由以上二個部門共同制定，儲備對象必須同時通過二個部門的考核，且在人品、綜合素質方面達到公司用人原則。
②內部挖掘：從直營店中挖掘可培養的人才，從每次的直營店技能考核中選取較為優秀的作為店長的儲備人選。原則上，所挑選的員工必須具備積極向上的心態和踏實的工作作風，且出于自愿接受店長崗位，承擔工作壓力和管理責任。以工作在半年以上、一年以內的員工為首選。
③培養時間：半年，分二個階段(必須通過至少一次公司清貨、促銷活動的鍛煉)。培養辦法：安排進行提升培訓(涉及管理類培訓)。
第一階段：時間3個月，培訓和實習期。儲備人員必須在至少有半年到一年的較好的業務水平及綜合素質水平，期滿后進行階段性考核。參與考核部門為直營店店長、市場部、人事部。
第二階段：時間3個月，試用期。作為店長助理進行試用，協助店長全面管理直營店內的工作，期滿后進行階段性考核。參與考核部門為直營店店長、市場部、人事部、行政部。
(2)針對在職的管理、專業人員合同到期前半年進行同崗位人員儲備。
(3)人員管理指標
全年員工異動率控制在10%以下(崗位調整)，正式員工離職率控制在20%以下。做好員工溝通，控制員工離職率，每季度、半年撰寫員工離職分析報告。
①控制工作時間在半年內的員工離職(根據以往了解的情況，員工在工作滿一年將相對穩定)。在促銷活動前期半年內的員工離職率會突然升高(特別是從未參加過活動的，會因勞動強度的大幅增加不適應)，導致人員緊張。主要措施：加強員工溝通和企業文化的灌輸。
②控制新員工在試用期間離職(排除由公司單方提出終止試用的員工)。一直以來，新員工在試用期內離職占到了整體離職率的20%以上，不僅加大了人事工作的勞動量，且影響整體的工作安排。主要措施：
A、把好人員招聘關，嚴格按照用人條件篩選，特別注意對應聘者的綜合素質的考察;
B、做好入職溝通，建立員工溝通記錄、規劃職業愿景，明確員工工作內容和計劃;C、做好崗位培訓工作。
D、定期跟蹤新員工工作情況，引導其快速適應崗位; D、員工轉正時完成家訪工作。
③合理進行工作崗位的調整和解聘不合格的員工：根據員工技能考核結果和工作業績完成情況進行工作調整和解聘。對于不適合本崗位任職要求的員工在轉崗或培訓后依然無法勝任的，公司與員工解除勞動關系，但解聘控制在5%以下，分解到半年，半年的解聘人員控制在2人以下。
④員工異動、離職按制度流程辦理手續率100%，因隨意操作導致人事糾紛事件為0。
人力資源管理規劃書 前言：
大學算是個小型社會，多姿多彩，也充滿誘惑。隨時隨地地可能偏離正規，回首時，卻赫然發現時間已經蹉跎得太久了，所以要為自己做個職業生涯規劃是相當有必要的.。
一.自我評估
1.自我優勢盤點：
（1）積極主動，開朗熱情，勤奮向上，有吃苦耐勞的精神；
（2）實事求是，有目標有主見，追求具體明確的事情，喜歡做實際的考慮；
（3）人際網廣闊，善于交談，懂得開導自己，并以己推人；
（4）做事有自己的原則，強烈要求自己，讓自我更完善。
2.自我劣勢盤點：
（1）興趣廣泛，但沒有特專長的一面，沒有注重培養；
（2）自信心不足，對失敗或沒有把握的事情感到緊張；
（3）脾氣有時順和，有時急躁，不過也在不斷地調整自己的心態。
3.個人職業分析：
（1）相應職業類型：先從一名文員做起，然后通過不斷地努力，爭取做一名人力資源部高層人員；
（2）我的職業興趣：企業性工作，需要具備領導能力，決斷能力，并能在壓力下獨立工作；
（3）我的職業認識：通過對自己的認識和解析，認為自己所學的專業還比較自身的個性。
二.職業生涯條件分析
1.家庭環境分析：家庭雖并不富裕，但還能維持基本生活，家人也不會約束我什么，給予我獨立發展的空間。
2.學校環境分析：學校是新建四年的民辦高校，師資力量薄弱，而且我所學的人力資源管理也是剛開設兩年，學校缺乏這方面的經驗，所開課程很少。
3.社會環境分析：中國政治穩定，持續發展，在全球經濟一體化的環境中，扮演著重要的角色，加入WTO后，經濟發展的勢頭會更強勁。
4.人力資源管理專業的分析：該專業一直有著很強的生命力。隨著經濟發展，它又進入了一個嶄新的時期！現在人力資源管理人才十分短缺，權威機構調查顯示，國內現在需要中高層人力資源專業人才的量為600多萬，相對巨大的市場缺口，人力資源管理者的工資也不菲，而且考證也不斷升溫，還將是未來幾年的“金飯碗”之一的專業，所以就業形勢應該樂觀。
三.職業目標定位及其分解組合
1.主體目標：成為人力資源部的高層管理人員
2.目標分解：
（1）完成大學課程，順利畢業，并考取相關的職業資格證書；
（2）了解市場，努力培養自己各方面的能力，努力實現主體目標。
四.職業生涯規劃（大學三年規劃）
1.基本目標：
（1）首要目標：競選班干部，加入學生會，培養自己的組織，交際等方面的能力；
（2）能力目標：掌握專業知識，了解其他方面對自己有用的知識，開拓視野；
（3）經濟目標：做兼職，豐厚自己的經濟，同時還能吸取心得和經驗。
2.大一：探索期
【階段目標】：適應大學生活，接觸職業規劃，鍛煉自己。
首先要適應由高中到大學的環境和角色的轉變，重新確定自己的學習目標和要求；其次要了解自己所學專業，分析該專業是否適合自己，明確目標；然后要建立好的人際關系網，培養自己的溝通能力,積極參加各種活動，增加交流;最后要把基礎課程學扎實，爭取通過英語B級和計算機一級的考級。
3.大二：定向期和準備期
【階段目標】：初步確定自己的努力方向，進行相關培養。
首先要加強專業知識的學習，善于自習和上網收集有關專業的學習資料，努力在大二上學期把助理人力資源管理師的證給考得；其次要爭取在假期中，找與專業相關的工作，更深入的了解市場，增加交流，吸取經驗和心得；最后要多搜集就業信息，了解該專業的就業要求，從而鍛煉自己，在以后的就業中占有一定優勢。
4.大三：沖刺期
【階段目標】：總結前兩年的所做，了解成功就業的秘訣。
對前兩年所做的做一個總結，客?認識自己，大量搜集就業信息，了解就業形勢，了解招牌單位的基本事項，有利于在面試中更自信。遇挫折了也不灰心，保持樂觀的心態，相信自己一定會成功的。
五.評估調整
1.職業目標，路徑及其他因素評估：當遇到機遇時，要好好把握，爭取成功；如果該專業的就業形勢有變，或者因為身體，家庭等其他因素，不得不放棄該工作，那我會調整自己，適當的選擇其他的工作；
2.規劃調整的原則：有志者，事竟成。通過不斷的努力，規劃最終一定會得以實現。
六.結束語
天行健，君子以自強不息!職業生涯規劃是我對大學三年勾勒的一幅藍圖，更為自己人生的奮斗點燃一盞心燈。用泰戈爾的詩句作為自勉：“如果你在黑暗中看不見腳下的路，就把你的肋骨拆下來，當作火把點燃，照著自己向前吧！”
資源規劃方案 (九)
在我們日常的生活中，資源的有效利用和置換是非常重要的。資源置換方案是指通過合理優化和重新分配資源，以實現資源的最大化利用和價值提升。這樣的方案不僅可以推動社會的可持續發展，還可以為經濟發展帶來新的機遇和動力。
一、背景介紹
資源是人類社會生產和生活的基礎，它的不斷耗竭和利用不當已成為世界面臨的重要挑戰之一。隨著全球人口的不斷增長和經濟的快速發展，資源的需求量也日益增加。傳統的資源利用方式往往效率低下，造成了大量的浪費和破壞。因此，為了建設可持續的社會和經濟，我們必須采取資源置換方案來改進資源利用的方式和效益。
二、資源置換的意義和價值
資源置換是指通過對資源進行重新分配和優化利用，以實現資源的最大化利用和價值提升的過程。它可以在以下幾個方面帶來積極的影響：
1. 優化資源配置：資源置換方案可以幫助我們優化資源的配置和利用，確保資源被分配到最需要的地方，減少資源的浪費和濫用。
2. 提高資源利用效率：通過資源置換方案，我們可以利用新的技術和方法，提高資源的利用效率，減少資源消耗和污染排放。
3. 創造經濟增長：資源置換方案可以為經濟發展帶來新的機遇和動力。通過優化資源配置和利用，我們可以創造更多的就業崗位和經濟增長點。
4. 推動可持續發展：資源置換方案是建設可持續發展社會的關鍵之一。它可以幫助我們保護自然環境，減少對資源的消耗和破壞，實現經濟、社會和環境的協調發展。
三、資源置換的具體方案
資源置換方案的具體內容和方法應根據不同的資源和環境條件來制定。以下是幾種常見的資源置換方案：
1. 能源置換：能源是社會和經濟發展的基礎，但傳統的能源利用方式往往污染環境并浪費資源。通過推廣清潔能源和能源替代技術，如太陽能、風能和生物能等，可以減少對傳統能源的依賴，并提高能源利用效率。
2. 農業資源置換：農業是人類生活中最重要的產業之一，但傳統的農業生產方式往往存在資源浪費和環境污染的問題。通過推廣有機農業和循環農業等可持續農業模式，可以減少對化肥和農藥的使用，提高土壤質量和農產品的品質。
3. 水資源置換：水資源是人類生活和經濟發展的基本需求，但由于全球水資源短缺和水污染等問題，水資源的可持續利用成為了亟待解決的挑戰。通過推廣節水技術和水循環利用等措施，可以減少對水資源的消耗和污染，實現水資源的可持續利用。
4. 工業資源置換：工業生產是社會經濟發展的重要支撐，但傳統的工業生產方式往往存在能源浪費和污染的問題。通過推廣清潔生產和資源回收利用等措施，可以減少對能源和資源的消耗，實現工業生產的可持續發展。
四、資源置換方案的實施和推廣
資源置換方案的實施和推廣需要政府、企業和社會各方共同參與和努力。以下是一些推動資源置換方案實施和推廣的措施：
1. 制定和完善政策法規：政府應制定和完善相關的資源和環境保護政策法規，為資源置換方案的實施提供政策支持和法律保障。
2. 加強技術研發和創新：企業和科研機構應加大對資源置換技術和方法的研發和創新，提高資源置換方案的實施效果和成效。
3. 提高公眾意識和參與度：社會各界應加強對資源置換方案的宣傳和教育工作，提高公眾對資源置換的意識和參與度，共同推動資源置換方案的實施和推廣。
資源置換方案是推動社會可持續發展的重要舉措。通過合理優化和重新分配資源，我們可以實現資源的最大化利用和價值提升，在經濟、社會和環境協同發展的道路上邁出堅實的步伐。只有通過資源置換方案的實施和推廣，我們才能更好地滿足人類的生產和生活需求，創造更美好的未來。
資源規劃方案 (十)
第一條適用范圍
本規劃方法適用于××公司的全體員工(董事長、總裁除外)。
第二條目的
人力資源規劃是公司發展戰略的組成部分，是各項人力資源管理工作的依據。其目的是根據公司戰略發展目標要求，科學地預測、分析公司在變化環境中的人力資源的供給和需求情況，制定必要的政策和措施，以確保公司在需要的時間和需要的崗位上獲得各種需要人才。
第三條原則
(一)可行性
人力資源規劃的制定要注意實施條件的限制，應該在外部環境與內部條件結合研究和尋求動態平衡的基礎上來制定。影響××公司人力資源規劃的因素來自兩個方面：即外來因素與內在因素。外來因素包括勞動政策、同行業的外在競爭、行業的人才供給等;內在因素包括××公司的業務轉型、組織變革、經營策略的改變、人力資源職能弱化、員工對職業生涯規劃意識薄弱等。
(二)一致性
人力資源規劃具有外部一致性和內部一致性。外部一致性是指人力資源規劃應當同公司的戰略計劃、經營計劃、年度計劃相配合;內部一致性是指人力資源規劃應當同所有其他人力資源管理活動，如招聘、培訓、工作分析、薪酬等計劃相一致。
資源規劃方案 (十一)
一、人力資源規劃的含義
人力資源規劃是指在企業發展戰略和經營規劃的指導下進行人員的供需平衡，以滿足企業在不同發展時期對人員的需求，為企業的發展提供符合質量和數量要求的人力資源保證。
（1、企業發展戰略和經營規劃的基礎
2、供給和需求進行預測；采取措施實現供需平衡
3、數量和質量）HR戰略規劃離不開企業的戰略
二、人力資源規劃的分類
時間跨度：長期規劃、中期規劃和短期規劃
規劃的層次：一是總體規劃，二是業務規劃
是否獨立：獨立的人力資源規劃和從屬的人力資源規劃
三、人力資源規劃的內容
人力資源總體規劃是在一定時期內人力資源的總目標、總政策、實施步驟和總預算的安排。（最主要的內容就是人力資源供給和需求的情況）
業務規劃：1 ．人員補充計劃2 ．人員配備計劃3 ．員工培訓計劃．員工晉升計劃5 ．績效評佑計劃6 ．薪酬激勵計劃7 ．員工職業發展計劃 作用：
（一）有助于企業發展戰略的制定
（二）有助于企業保持人員情況的穩定
（三）有助于企業降低人工成本的開支
（四）有助于滿足員工需求和調動員工的積極性
（五）對人力資源管理的其他職能具有指導意義
五、人力資源規劃與人力資源管理其他職能的關系
員工招聘：當人力資源規劃預測的供給小于需求，而企業內部的供給又無法滿足這種需求時，就要到外部進行招聘。招聘的主要依據就是人力資源規劃的結果，這其中包括招聘的人員數量和人員質量。
員工配置（晉升、調動和降職）員工配置進行內部的人力資源供給，在需求預測出來以后，企業就可以根據預測的結果和現有的人員狀況，制定相應的員工配置計劃來調整內部的人力資源供給以實現兩者的平衡。
績效考核：人員需供預測的基礎，通過對員工工作業績及態度能力的評價，進行相應職位調整，；同時，通過績效考核可以發現企業內部有哪些人適合具體的職位，這也是內部供給預測的一個重要原因。
薪酬管理：人力資源需求的預測結果可以作為企業制定薪酬計劃的依據，由于需求的預測不僅包括數量，而且還包括質量，這樣企業就可以根據預測期內人員的分布狀況，并結合自身的薪酬政策進行薪酬總額的預測，或者根據預先設定的薪酬總額調整薪酬的結構和水平。
員工培訓： 供需預測的結果則是培訓需求確定的一個重要來源，通過比較現有員工的質量和所需員工的質量，就可以確定出培訓的需求，這樣通過培訓就可以提高內部供給的質量，增加內部供給。
員工解聘：在長期內，如果需求小于企業內部的供給，就要進行人員的解聘辭退以實現供需的平衡。
程序：
（一）人力資源規劃的準備階段．內部人力資源環境的信息．外部人力資源環境的信息．現有人力資源的信息
（二）人力資源供求預測階段
（三）人力資源規劃制定階段
（四）人力資源規劃實施階段
（五）人力資源規劃評估階段
六、人員編制規劃技術
自下而上的編制規劃方法1——職責分析法_自下而上，分類匯總二維因素：重要性、工作量飽和度
自下而上的編制規劃方法2——人員效率法
確定人均勞動定額-確定工作總量-測算人員編制數量-人員編制的統籌與優化-人員編制的確定（使用前提是有明確的工作量和人均勞動定額，可以作為業務流程分析法的基礎。）
自上而下的編制規劃方法1——標桿對照法
自上而下的編制規劃方法2——業務分析法
根據企業的歷史數據和戰略目標，確定企業在未來一定時期內的編制 自上而下的編制規劃方法3——流程分析法
業務流程分析法是在工作效率法的基礎上，根據業務流程銜接及服務支持關系，結合上一步驟的分析結果，確定各崗位編制人員比例-自上而下，逐級分解 控制幅度是指每一位管理者直接管理的部屬人數。
影響控制幅度大小的因素有：部屬功能的一致性、部屬工作位置的緊密性、部屬工作內容的復雜程度，部屬所需指導與控制之程度、部屬與他人工作協調的密度、部屬規劃范圍及復雜程度等因素。
七、現有人力資源情況分析
現有企業資料和員工個人資料的整理
（一）現有企業資料（包括公司的工作分類及職務，公司現有員工數量，每個崗位人員數量，表現評價，崗位任期，工作的變化和重新分配等。）
（二）現有員工的個人資料（包括員工的基本情況、年齡、性別、籍貫等；員工工作情況，工作時間、用工方式等；員工技術與能力，受教育狀況、培訓經歷、資格證明、工作經驗等）。
員工年齡結構分析
(l）計算平均年齡。
(2）按年齡組統計分析各類員工、各工種及各類職務人員的年齡結構
(3）可將年齡組的統計資料用表格的形式或在坐標軸上以曲線圖的形式表示出來
員工素質分析
（一）員工的知識技能水平
（二）員工的思想素質和企業文化價值觀
（三）員工群體的知識技能層次結構
冗員情況和員工隊伍穩定狀況分析
（一）問題主要表現為：
一是人力資源的短缺；
二是人力資源的過剩和浪費；
三是二者兼而存在。要解決問題首先要從分析冗員開始。
(二）員工隊伍穩定狀況分析
考察員工隊伍穩定狀況通常用人力資源流動率來衡量，人力資源流動率是一定時期內某種人力資源變動（離職與新進）與員工總數的比率，適度的人力資源流動率是保證企業新陳代謝的條件。
八、人力資源需求預測
一、人力資源需求的分析
（一）企業外部因素
通過影響內部供應給或內部經濟因素而起作用。影響人力資源需求的外部因素主要包括經濟環境、技術環境、競爭對手等。
（二）企業內部因素
(l）企業規模的變化。(2）企業經營方向的變化。
(3）企業技術與管理的變化。(4）人員流動比率。(5）職位的工作量。
二、人力資源需求預側的方法
（一）經驗預測法
（二）德爾菲法
德爾菲法是指邀請在某一領域的一些專家或有經驗的管理人員對某一問題進行預測并最終達成一致意見的結構化的方法。
（三）趨勢預測法
趨勢預測法是指根據企業過去幾年的人員數量，分析它在未來的變化趨勢并依此來預測企業在未來某一時期的人力資源需求量。（局限性大，輔助方法，多適用那些經營穩定的企業）
（四）回歸預測法
根據自變量在預測期的數量變化來預測因變量關系大多表現為相關關系
（五）比率預測法
根據原因性因素(如銷售額)與所需人員數量的比率確定人員需求。
三、人力資源供給預測
（一）、人力資源供給的分析．人力資源外部供給的分析
外部勞動力市場的狀況、就業意識、企業的吸引力．人力資源內部供給的分析
組織在預測期內所擁有的人力資源就形成了內部供給的全部來源，所以內部供給的分析主要是對現有人力資源的情況及其在未來的變化情況作出判斷。
二、人力資源供給的預測方法
（一）馬爾科夫分析法主要用于預測具有相等時間間隔的時刻點上各類人員的分布狀況。其基本假定是組織內部的員工流動是有規律的。
（二）技能清單是用來反映員工工作能力特征的列表，這些特征包括員工的工作經歷、培訓背景、持有的資格證書及工作能力的評價等內容。
（三）人員接替法就是對每一位可能的內部候選人進行跟蹤，對他們晉升或調動的可能性加以總結評價并繪制成表，以此來分析和設計組織內高素質人力資源的供給狀況。
（四）人力資源“水池”模型
未來的供給量＝現有的人員數量＋流人人員的數量一流出人員的數量。
三、人力資源供需的平衡
（一）供給和需求總量平衡，結構不匹配
（二）供給大于需求
（三）供給小于需求
第五節 人力資源規劃的制定及評價
一、人力資源規劃的制定．編寫人員配置計劃．預測人員需求．制定人員供給計劃．制定培訓計劃．編寫人力資源費用的預算．編寫人力資源政策調整計劃
二、人力資源規劃的評估
(l）通過審核與評估，聽取管理人員和員工對人力資源管理工作的意見。(2）管理者必須嚴格審核和控制人力資源成本。
(3）調整有關人力資源項目及其預算。
三、人力資源規劃的反饋
通過反饋，了解原規劃的不足，對規劃進行動態跟蹤與修改，使其更符合實際，更好促進組織目標實現。
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