華為之“變”帶給我的啟示

------讀《華為b2c：黑馬是怎樣煉成的》有感

近二十年來，華為從一個小小的交換機**商，昂首闊步成為移動通信和網絡設備領域具有舉足輕重地位的國際通信設備制造商，善“變”是推動其不斷前行的內在動力。古語云：“變則通，不變則殆”。

華為通過及時的“變”，不斷挖掘新的業務增長點，源源不斷地為企業注入新的強勁動力。

未雨綢繆，居安思危。隨著通信和網絡設備領域的發展逐步趨向平穩期，作為當時通信和網絡設備巨頭的華為沒有固步自封，而是意識到死守通信和網絡設備就能支撐企業快速發展的時代不久便會過去，亟需開拓新的利益增長點，擁有巨大市場的通信終端手機市場成為了華為的重點目標，事實也證明華為此“變”實乃明智之舉。今天的通信和網絡設備市場已幾近飽和，各大廠商已逐漸進入壓縮成本靠**來占領市場的階段，勢必會極大地影響廠商的利益，而大膽地進入當時諾基亞、摩托羅拉、索愛三分天下的手機市場也彰顯了華為的膽識。

靈敏的嗅覺。有人說華為的“變”是被逼出來的，所謂“窮則思變”。誠然，在華為業務發展初期，市場壁壘決定了只有讓產品更適合用戶的需求，華為才能擠進已形成的生態鏈。

然而，在華為的市場地位不斷提升后，其在市場拓展方面仍穩穩把握住市場的需求導向，嗅覺之靈敏不得不令人佩服。華為在初入手機終端市場時，憑借自己在通信領域的技術優勢和對未來市場發展方向的預期，緊緊抓住3g這一新興技術，以手機終端后來者的身份一躍成為3g手機終端著名的制造商。

精確的市場定位。初入手機終端市場之際，華為認清了自己在手機市場的新手角色，短時期內很難迅速打入利潤巨大的高端手機市場，首先將自己定位于為用戶提供中低端產品的廠商，通過成本控制和用戶需求的導向生產物美價廉、功能實用的手機產品，同時也為自身的手機制造產業累積寶貴的經驗。隨著大品牌廠商也逐漸推出性價比較高的中低端手機，華為認識到中低端市場嚴酷的競爭只會帶來更低的利潤率，同時隨著蘋果引領的智能終端帶給人們生活方式的巨大改變，華為開始轉而大張旗鼓地拓展高端手機市場，挑戰蘋果、三星、htc等品牌的智能終端霸主地位。

2011年華為終端發貨量已達1.5億部，距離第三的門檻已經不遠，但銷售額只有67億美元，還有很長的路要走。這意味著，華為終端要實現這一目標，必須大力改善產品結構，提高產品附加值，提高高端產品比重。

樹品牌，做只做精品。從華為內部半軍事化的管理，我們也不難想象華為對產品質量的管控也是苛刻到一定程度的，從余力排眾議決心發展精品高端產品開始，華為的高端之路就透著一股視死如歸的王者氣魄?！翱梢哉局廊?，不能跪著茍活”，產品設計的一次次被槍斃再修改，甚至于“埃菲爾”成型后收到日本運營商的大批訂單卻因為自覺其不夠完美而放棄如此大批的訂單，華為在不惜血本的鑄就一個品牌，改變其在手機終端領域低價低端的品牌形象。

從交換機到手機終端，從低端手機到高端手機，從honor到ascend p1，華為在求“變”中不斷向前發展，在求“變”中不斷樹立自身的品牌形象。做企業容易，長久地讓企業保持青春活力才是最難的，只有不斷的求“變”才能實現企業的永動。

? 華為精神讀后感 ?

《華為的冬天》是一篇在IT業界流傳的文章，任正非是我在xx年就比較崇拜的一個人，雖然華為曾因員工跳樓事件被社會歸因為是憂郁的華為文化，但不得不否認的是，華為是一個了不起的企業，任正非總裁確實是一位杰出的管理者，一個務實嚴謹的實干家。

任正非在他的文章里這樣寫著：公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產，我們怎么辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。

在看完第一章節后，我沒有作任何思考就看下去了。坦白的說看完后我也是很震驚。在華為2000年銷售額達220億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強首位的時候，任正非這樣大談危機和失敗。對大家來說這是多么讓人震驚的話題，而其寫作的意義和內涵確實發人深省。

今天拜讀《華為的冬天》讓我明白，我是有必要要重新調整我的方向和重心。因為外部的發展速度我還沒趕上，我知道只有我的速度趕上外部的速度時，我才有機會跟上這個世界的潮流。面對這個世界，我也必須用這樣一個速度跟上它，才不會被這個世界所拋棄、所淘汰。

曾有一些社會人士評價是憂郁的華為，憂郁的任正非，確實從某種角度來說，華為員工跳樓事件在一定程度上折射出了華為單一導向的壓強文化、壓抑的華人文化。但正是因為任正非的這種高度的時代緊迫感和危機意識，以及他那種務實敬業的工作態度，才使得華為度過了一次次難關，取得了今天的輝煌成就。

著名財經作家、《華為真相》作者程東升這樣評價：華為因為任正非而成功，任正非因為思想而杰出，中國從來就不缺企業家，但從來都缺真正的商業思想家──在當代中國，任正非應該算是一個。

任正非的這篇文章，喚醒了許多企業、很多公民的危機意識和緊迫意識，不管是對IT界而言，還是對我們政府、我們企業，我們單位來說，都是很有借鑒意義的。而對我個人而言，我覺得更是受益匪淺。在閱讀此文章前我覺得我自己是很滿足現狀的，在看到任正非的在這瞬息萬變的信息社會，惟有惶者才能生存，我覺得自己喪失了前進的目標和動力，感覺很慚愧。為了我的春天，我必須調整自己，否則就是我永遠的冬天。

對我院來說，但只要我們不斷地發現問題，不斷地探索，不斷地自我批判，不斷地建設與改進，總會有看到光明前景的。就如松下電工昭示的救冰海沉船的惟有本企業員工一樣，能救我們的，也只有我們自己的員工。從來就沒有什么救世主，也沒有神仙皇帝，要創造美好的明天，全靠我們自己。

冬天總會過去，春天一定來到。我們職療的職工應乘著冬天，養精蓄銳，加強自身的改造和修煉，和單位一道，度過這嚴冬。

冬天來了，職療的春天還會遠嗎？

? 華為精神讀后感 ?

第42本，《華為內訓》。年初買的紙質書，一直未讀，現有機會拿來看，后又挑選了電子書，感覺邊聽邊看，也是不錯的選擇。

讀這本書最大的收獲，是更全面地認識了任正非，認識了華為。之前有讀過《華為時間管理》，里面滿滿的干貨。現讀這本內訓，跳出時間管理，認識了一個相對完整全面的華為。

領導者重視是企業文化建設的關鍵。通讀全書，不難發現，任正非在企業發展中發揮的至關重要的作用，雖然他竭盡全力淡化自己的功勞。令人印象深刻的有兩點。

一是企業在競爭市場中的定位。華為主張不是壟斷，是共生。做出這樣的決策是不容易的。如果把商業市場看做自然生態環境，為了保持市場運作的動態平衡，就必須允許有強于自己的對手存在，而不是單一的“生物鏈”，這一點，從自然生態角度很好理解，生物圈是允許獅子、老虎、狼能一群食肉動物共存的。由此，不禁想到了令人敬畏的騰訊，記得看《騰訊傳》時，里面描述了其極強地吞并能力，任何一個小創意萌生，都能被騰訊所用。騰訊在一定程度上做到了像水和電一樣滲入我們的生活，卻讓競爭者望而卻步。華為不一祥，他會融合對其發展有利的優勢，尊重對手，并非完全取代，這一點書里有很多合作例子。正因為由此認識，華為能一步步打開國外市場，并創下不錯的業績。

二是他的學習實踐能力。任正非清楚看到了華為發展中企業內部存在的問題。他通過調研，學習國外先進管理經驗，并舍得花巨資進行培訓實踐，這一點是需要魄力的。由此，華為有了自己的時間管理七大法則，有了自己的末位淘汰制，有了自己“對事情負責”的實踐等等。可以說，肯在管理上的投入，是華為延續生命力的關鍵?？梢岳斫猓谄髽I發展之初，靠的是人才、技術，但隨著更多人才的涌入，單純依靠“依賴”，是完全滿足不了企業發展需要的，企業需要更多志同道合一起奮斗者，需要人心往一處想，勁往一處使，這就需要對人進行管理，需要新的文化理念進行引領，需要進行所謂的“新陳代謝”，這是企業與時俱進，增強競爭力的關鍵。

由此可見，領導者的決策事關重大。這里，不得不對第二點中提到的華為做法進行展開。本書名為《華為內訓》，內訓，對的是人。對人的管理，目的是發揮人的主觀能動性，讓其為企業發展服務，貢獻智慧和力量，最終實現企業發展的可持續。任正非正是看到了中國百年企業屈指可數，遠不如日本，所以，才有了打造百年企業的夢想，這就需要一代代華為人的共同努力，這無疑是項艱巨的任務。

為此，華為理念中，有了“以奮斗者為本”的文化，有了長期艱苦奮斗的準備。華為不需要坐在功勞簿上的員工，不希望看到員工整天坐在工位上加班加點，完成別人2小時就能完成的工作。他要激發員工的熱情和責任感，主動作為。所以有了上面提到的做法。一是思想引導。鼓勵職工艱苦奮斗，鼓勵年輕人有所作為，有了“燒不死的鳥就是鳳凰”的經典名句。二是培訓。培訓時間管理，這是華為人必修課，培訓目標管理，改變盲目工作的消極被動狀態，倡導個人目標與企業目標的有機統一。三是實踐。相繼推出了一系列舉措。如領導輪換制，輪流坐莊，打破專制，提升能力。如流程化管理，把崗位職責細化、具化、量化、可視化，提升工作效率，和執行力。如對事負責，對員工適當授權，放手讓員工去決定崗位范圍內的事，而不用一一咨詢領導，提高員工主觀能動性。如末位淘汰制，萬物生存法則，淘汰績效考核最后5%的員工，增加員工危機意識。

需要補充的是，華為的這些做法為什么能跟我們分享，個人認為有兩點原因，一是華為的文化自信。二是基于企業差異的，不可復制性。流程化管理也好，績效考核也好，這些不是照搬或模仿就能實現的。而且，這些需要前期充分細致地投入，好比一幅畫，只有畫出了每一個細節，才能是我們看到的超清，經得起放大，績效考核也是，要讓華為十多萬員工心服口服，必須要有說服力。現在，也有企業在學習華為，但學的只是皮，也許，人才理念，是奮斗者文化，但同是奮斗者，不同企業，不同環境，在具體實施中，變了味道。

通讀全書，感覺華為的出色，源于其“順道”，順應“道”的發展規律，源于學習，取人之所長，補己之所短，源于實踐，在實踐中融合，在實踐中發現和提升，在實踐中實現“必然王國——自由王國——必然王國”的轉變，源于創新，不僅僅是技術，更是他的理念和制度。

一點感悟跟大家分享，不足之處請多指正。

? 華為精神讀后感 ?

【3月，正當華為發展勢頭十分良好的時候，任正非在企業內刊上發表了一篇《華為的冬天》，這篇力透紙背的文章不僅是對華為的警醒，還適合于整個行業。接下來的互聯網泡沫破裂讓這篇文章廣為流傳，“冬天”自此超越季節，成為危機的代名詞?！?/p>

公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產，我們怎么辦?我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。

我到德國考察時，看到第二次世界大戰后德國恢復得這么快，當時很感動。他們當時的工人團結起來，提出要降工資，不增工資，從而加快經濟建設，所以戰后德國經濟增長很快。如果華為公司真的危機到來了，是不是員工工資減一半，大家靠一點白菜、南瓜過日子，就能行?或者我們就裁掉一半人是否就能救公司。如果是這樣就行的話，危險就不危險了。因為，危險一過去，我們可以逐步將工資補回來，或者銷售增長，將被迫裁掉的人請回來。這算不了什么危機。如果兩者同時都進行，都不能挽救公司，想過沒有。

十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。

華為公司老喊狼來了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的會來了。今年我們要廣泛展開對危機的討論，討論華為有什么危機，你的部門有什么危機，你的科室有什么危機，你的流程的那一點有什么危機。還能改進嗎?還能改進嗎?還能提高人均效益嗎?如果討論清楚了，那我們可能就不死，就延續了我們的生命。怎樣提高管理效率，我們每年都寫了一些管理要點，這些要點能不能對你的工作有些改進，如果改進一點，我們就前進了。

我們怎樣才能活下來。同志們，你們要想一想，如果每一年你們的人均產量增加15%，你可能僅僅保持住工資不變或者還可能略略下降。電子產品價格下降幅度一年還不止15%吧。我們賣的越來越多，而利潤卻越來越少，如果我們不多干一點，我們可能保不住今天，更別說漲工資。不能靠沒完沒了的加班，所以一定要改進我們的管理。

在管理改進中，一定要強調改進我們木板最短的那一塊。各部門、各科室、各流程主要領導都要抓薄弱環節。要堅持均衡發展，不斷地強化以流程型和時效型為主導的管理體系的建設，在符合公司整體核心競爭力提升的條件下，不斷優化你的工作，提高貢獻率。

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全公司一定要建立起統一的價值評價體系，統一的考評體系，才能使人員在內部流動和平衡成為可能。比如有人說我搞研發創新很厲害，但創新的價值如何體現，創新必須通過轉化變成商品，才能產生價值。我們重視技術、重視營銷，這一點我并不反對，但每一個鏈條都是很重要的。研發相對用服來說，同等級別的一個用服工程師可能要比研發人員綜合處理能力還強一些。所以如果我們對售后服務體系不給認同，那么這體系就永遠不是由優秀的人來組成的。不是由優秀的人來組織，就是高成本的組織。因為他飛過去修機器，去一趟修不好，又飛過去修不好，又飛過去又修不好。我們把工資全都贊助給民航了。如果我們一次就能修好，甚至根本不用過去，用遠程指導就能修好，我們將省多少成本啊!因此，我們要強調均衡發展，不能老是強調某一方面。

二、對事負責制與對人負責制是有本質區別的，一個是擴張體系，一個是收斂體系

為什么我們要強調以流程型和時效型為主導的體系呢?現在流程上運作的干部，他們還習慣于事事都請示上級。這是錯的，已經有規定，或者成為慣例的東西，不必請示，應快速讓它通過去。執行流程的人，是對事情負責，這就是對事負責制。事事請示，就是對人負責制，它是收斂的。我們要減化不必要確認的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環節，否則公司怎么能高效運行呢?現在我們機關有相當的部門以及相當的編制，在制造垃圾，然后這些垃圾又進入分撿、清理，制造一些人的工作機會。制造這些復雜的文件，搞了一些復雜的程序以及不必要的報表、文件，來養活一些不必要養活的機關干部，機關干部是不能產生增值行為的。我們一定要在監控有效的條件下，盡力精簡機關。

市場部機關是無能的。每天的紙片如雪花一樣飛啊，每天都向辦事處要報表，今天要這個報表，明天要那個報表，這是無能的機關干部。辦事處每一個月把所有的數據填一個表，放到數據庫里，機關要數據就到數據庫里找。從明天開始，市場部把多余的干部組成一個數據庫小組，所有數據只能向這個小組要，不能向辦事處要，辦事處一定要給機關打分，你們不要給他們打那么好的分，讓他們吃一點虧，否則他們不會明白這個道理，就不會服務于你們，使你作戰有力。

在本職工作中，我們一定要敢于負責任，使流程速度加快，對明哲保身的人一定要清除。華為給了員工很好的利益，于是有人說千萬不要丟了這個位子，千萬不要丟掉這個利益。凡是要保自己利益的人，要免除他的職務，他已經是變革的絆腳石。在去年的一年里，如果沒有改進行為的，甚至一次錯誤也沒犯過，工作也沒有改進的，是不是可以就地免除他的職務。他的部門的人均效益沒提高，他這個科長就不能當了。他說他也沒有犯錯啊，沒犯錯就可以當干部嗎?有些人沒犯過一次錯誤，因為他一件事情都沒做。而有些人在工作中犯了一些錯誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認為這種干部就要用。對既沒犯過錯誤，又沒有改進的干部可以就地免職。

三、自我批判，是思想、品德、素質、技能創新的優良工具

我們一定要推行以自我批判為中心的組織改造和優化活動。自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優化和建設而批判?？偟哪繕耸且嵘菊w核心競爭力。

為什么要強調自我批判?我們倡導自我批判，但不提倡相互批評，因為批評不好把握適度，如果批判火藥味很濃，就容易造成隊伍之間的矛盾。而自己批判自己呢，人們不會自己下猛力，對自己都會手下留情。即使用雞毛撣子輕輕打一下，也比不打好，多打幾年，你就會百煉成鋼了。自我批判不光是個人進行自我批判，組織也要對自己進行自我批判。通過自我批判，各級骨干要努力塑造自己，逐步走向職業化、走向國際化。公司認為自我批判是個人進步的好方法，還不能掌握這個武器的員工，希望各級部門不要對他們再提拔了。兩年后，還不能掌握和使用這個武器的干部要降低使用。在職在位的干部要奮斗不息、進取不止。

干部要有敬業精神、獻身精神、責任心、使命感。我們對普通員工不作獻身精神要求，他們應該對自己付出的勞動、取得合理報酬。只對有獻身精神的員工作要求，將他們培養成干部。另外，我們對高級干部實行嚴要求，不對一般干部實施嚴要求。因為都實施嚴要求，我們管理成本就太高了。因為管他也要花錢的呀，不打糧食的事我們要少干。因此我們對不同級別的干部有不同的要求，凡是不能使用自我批判這個武器的干部都不能提拔。

自我批判從高級干部開始，高級干部每年都有民主生活會，民主生活會上提的問題是非常尖銳的。有人聽了以后認為公司內部斗爭真激烈，你看他們說起問題來很尖銳，但是說完他們不又握著手打仗去了嗎?我希望這種精神一直能往下傳，下面也要有民主生活會，一定要相互提意見，相互提意見時一定要和風細雨。我認為，批評別人應該是請客吃飯，應該是繪畫、繡花，要溫良恭讓。一定不要把內部的民主生活會變成了有火藥味的會議，高級干部尖銳一些，是他們素質高，越到基層應越溫和。事情不能指望一次說完，一年不行，兩年也可以，三年進步也不遲。我希望各級干部在組織自我批判的民主生活會議上，千萬要把握尺度。我認為人是怕痛的，太痛了也不太好，像繪畫、繡花一樣，細細致致地幫人家分析他的缺點，提出改進措施來，和風細雨式最好。

四、任職資格及虛擬利潤法是推進公司合理評價干部的有序、有效的制度

我們要堅定不移地繼續推行任職資格管理制度。只有這樣才能改變過去的評價蒙估狀態。才會使有貢獻、有責任心的人盡快成長起來。激勵機制要有利于公司核心競爭力戰略的全面展開，也要有利于近期核心競爭力的不斷增長。

什么叫領導?什么叫政客?這次以色列的選舉，讓我們看到了猶太人的短視。拉賓意識到以色列一個小國，處在幾億阿拉伯人的包圍中，盡管幾次中東戰爭以色列都戰勝了，但不能說50年、1以后，阿拉伯人不會發展起來。今天不以土地換和平、劃定邊界，與周邊和平相處，那么一旦阿拉伯人強大起來，他們又會重新流離失所。要是這樣猶太人再過還回不回得來，就不一定了。而大多數人，只看重眼前的利益，沙龍是強硬派，會為猶太人爭得近期利益，人們擁護了他。我終于看到一次猶太人也像我們一樣的短視。我們的領導都不要迎合群眾，但推進組織目的，要注意工作方法。

干部要有敬業精神、獻身精神、責任心和使命感。區別一個干部是不是一個好干部，是不是忠臣，標準有四個：第一，你有沒有敬業精神，對工作是否認真，改進了，還能改進嗎?還能再改進嗎?這就是你的工作敬業精神。第二，你有沒有獻身精神，不要斤斤計較，我們的價值評價體系不可能做到絕對公平。如果用曹沖稱象的方法來進行任職資格來評價的話，那肯定是公平的。但如果用精密天平來評價，那肯定公平不了。我們要想做到絕對公平是不可能的。我認為獻身精神是考核干部的一個很重要因素。一個干部如果過于斤斤計較，這個干部絕對做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤計較，你的手下能和你合作很好嗎?沒有獻身精神的人不要做干部，做干部的一定要有獻身精神。第三點和第四點，就是要有責任心和使命感。我們的員工是不是都有責任心和使命感?如果沒有責任心和使命感，為什么還想要當干部。如果你覺得還是你有一點責任心和使命感的，趕快改進，否則最終還是要把你免下去的。

廟小一點，方丈減幾個，和尚少一點，機關的改革就是這樣。總的原則是我們一定要壓縮機關，為什么?因為我們建設了IT。為什么要建設IT?道路設計時要博士，煉鋼制軌要碩士，鋪路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要這么高的學歷了，否則誰也坐不起這個火車。因此當我們公司組織體系和流程體系建設起來的時候，就不要這么多的高級別干部，方丈就少了。

我們要堅持“小改進，大獎勵”?！靶「倪M、大獎勵”是我們長期堅持不懈的改良方針。應在小改進的基礎上，不斷歸納，綜合分析。研究其與公司總體目標流程的符合，與周邊流程的和諧，要簡化、優化、再固化。這個流程是否先進，要以貢獻率的提高來評價。我年輕時就知道華羅庚的一句話，“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。我們有些員工，交給他一件事，他能干出十件事來，這種創新就不需要，是無能的表現。這是制造垃圾，這類員工要降低使用。所以今年有很多變革項目，但每個變革項目都要以貢獻率來考核。既要實現高速增長，又要同時展開各項管理變革，錯綜復雜，步履艱難，任重而道遠。各級干部要有崇高的使命感和責任意識，要熱烈而鎮定，緊張而有秩序?！爸未髧缗胄□r”，我們做任何小事情都要小心謹慎，不要隨意把流程破壞了，發生連鎖錯誤。

我們要繼續堅持業務為主導，會計為監督的宏觀管理方法與體系的建設。什么叫業務為主導，就是要敢于創造和引導需求，取得“機會窗”的利潤。也要善于抓住機會，縮小差距，使公司同步于世界而得以生存。什么叫會計為監督，就是為保障業務實現提供規范化的財經服務，規范化就可以快捷、準確和有序，使帳務維護成本低。規范化是一把篩子，在服務的過程中也完成了監督。要把服務與監控融進全流程。我們也要推行逆向審計，追溯責任，從中發現優秀的干部，鏟除沉淀層。

我們要以正確的心態面對變革。什么是變革?就是利益的重新分配。利益重新分配是大事，不是小事。這時候必須有一個強有力的管理機構，才能進行利益的重新分配，改革才能運行。在改革的過程中，從利益分配的舊平衡逐步走向新的利益分配平衡。這種平衡的循環過程，是促使企業核心競爭力提升與效益增長的必須。但利益分配永遠是不平衡的。我們在進行崗位變革也是有利益重新分配的，比如大方丈變成了小方丈，你的廟被拆除了，不管叫什么，都要有一個正確的心態來對待。如果沒有一個正確的心態，我們的改革是不可以成功的，不可能被接受的。特別是隨著IT體系的逐步建成，以前的多層行政傳遞與管理的體系將更加扁平化。伴隨中間層的消失，一大批干部將成為富余，各大部門要將富余的干部及時輸送至新的工作崗位上去，及時地疏導，才會避免以后的過度裁員。我在美國時，在和IBM、Cisco、Lucent等幾個大公司領導討論問題時談到，IT是什么?他們說，IT就是裁員、裁員、再裁員。以電子流來替代人工的操作，以降低運作成本，增強企業競爭力。我們也將面臨這個問題。伴隨著IPD、ISC、財務四統一、支撐IT的網絡等逐步鋪開和建立，中間層消失。我們預計我們大量裁掉干部的時間大約在或。

今天要看到這個局面，我們現在正在擴張，還有許多新崗位，大家要趕快去占領這些新崗位，以免被裁掉。不管是對干部還是普通員工，裁員都是不可避免的。我們從來沒有承諾過，像日本一樣執行終身雇傭制。我們公司從創建開始就是強調來去自由。內部流動是很重要的，當然這個流動有升有降，只要公司的核心競爭力提升了，個人的升、降又何妨呢?“不以物喜，不以己悲”。因此今天來說，我們各級部門真正關懷干部，就不是保住他，而是要疏導他，疏導出去。

一個新員工，看懂模板，會按模板來做，就已經國際化、職業化，現在的文化程度，三個月就掌握了。而這個模板是前人摸索幾十年才摸索出來的，你不必再去摸索。各流程管理部門、合理化管理部門，要善于引導各類已經優化的、已經證實行之有效的工作模板化。清晰流程，重復運行的流程，工作一定要模板化。一項工作達到同樣績效，少用工，又少用時間，這才說明管理進步了。我們認為，抓住主要的模板建設，又使相關的模板的流程連結起來，才會使IT成為現實。在這個問題，我們要加強建設。

現在是春天吧，但冬天已經不遠了，我們在春天與夏天要念著冬天的問題。IT業的冬天對別的公司來說不一定是冬天，而對華為可能是冬天。華為的冬天可能來得更冷，更冷一些。我們還太嫩，我們公司經過十年的順利發展沒有經歷過挫折，不經過挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財富，而我們沒有經過磨難，這是我們最大的弱點。我們完全沒有適應不發展的心理準備與技能準備。

危機的到來是不知不覺地，我認為所有的員工都不能站在自己的角度立場想問題。如果說你們沒有寬廣的胸懷，就不可能正確對待變革。如果你不能正確對待變革，抵制變革，公司就會死亡。在這個過程中，大家一方面要努力地提升自己，一方面要與同志們團結好，提高組織效率，并把自己的好干部送到別的部門去，使自己部下有提升的機會。你減少了編制，避免了裁員、壓縮。在改革過程中，很多變革總會觸動某些員工的一些利益和矛盾，希望大家不要發牢騷，說怪話，特別是我們的干部要自律，不要傳播小道消息。

對待媒體的態度，希望全體員工都要低調，因為我們不是上市公司，所以我們不需要公示社會。我們主要是對政府負責任，對企業的有效運行負責任。對政府的責任就是遵紀守法，我們去年交給國家的增值稅、所得稅是18個億，關稅是9個億，加起來一共是27個億。估計我們今年在稅收方面可能再增加百分之七八十，可能要給國家交到40多個億。我們已經對社會負責了。媒體有他們自己的運作規律，我們不要去參與，我們有的員工到網上的辯論，是幫公司的倒忙。

我想，每個員工都要把精力用到本職工作上去，只有本職工作做好了才能為你提高帶來更大的效益。國家的事由國家管，政府的事由政府管，社會的事由社會管，我們只要做一個遵紀守法的公民，就完成了我們對社會的責任。只有這樣我們公司才能安全、穩定。不管遇到任何問題，我們的員工都要堅定不移地保持安靜，聽黨的話，跟政府走。嚴格自律，不該說的話不要亂說。特別是干部要管好自己的家屬。我們華為人都是非常有禮儀的人。當社會上根本認不出你是華為人的時候，你就是華為人;當這個社會認出你是華為人的時候，你就不是華為人，因為你的修煉還不到家。

沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。網絡股的暴跌，必將對二、三年后的建設預期產生影響，那時制造業就慣性進入了收縮。眼前的繁榮是前幾年網絡股大漲的慣性結果。記住一句話：“物極必反”，這一場網絡設備供應的冬天，也會像它熱得人們不理解一樣，冷得出奇。沒有預見，沒有預防，就會凍死。那時，誰有棉衣，誰就活下來了。

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