會計121 劉月***

閱讀篇名：《浪潮之巔》

簡要背景：為了讓中國的讀者能更真實地了解美國、了解有關科技產業更迭和大公司成長規律以及理解科技創新和商業公平在美國文化生活中的深刻意義，《浪潮之巔》過對各大公司從技術軌跡到經營理念的剖析，梳理了it產業發展的歷史脈絡。

主要內容：近百年來，一些企業很幸運地自覺或不自覺地站在了技術革命的浪潮中。在這十年里，它們代表著科技的浪潮，直到下一個浪潮。

從一百年前算起，at&t 公司、ibm 公司、蘋果公司、英特爾公司、微軟公司、思科公司、雅虎公司和google公司都先后被幸運地推到了浪尖。雖然它們來自不同的領域，但有些已經衰落或正在衰落，但它們是極其輝煌的。這本書系統地介紹了這些公司成功的根本原因和100多年來科技產業的發展。

在極度商業化的今天，科技的進步和商機是分不開的。因此，本書還系統介紹了影響科技浪潮的風險投資公司，如kpcb和紅杉資本，以及百年來一直支持科技的投資銀行，如高盛。

這些公司興衰的背后，有一個必然的規律。這本書不僅講述了科技工業的歷史，而且揭示了它的規律性。

評論體會：

翻開此書，我第一個看到的公司就是at&t，它通過了百年努力才爬到公司的頂峰而走下坡路卻只用了十年時間。而令它急速走向衰落的原因主要有二。

一是設備制造部門的執行官們短視地提出分家的建議。作為管理層，他們的利益與股東的利益并不完全一致。股東關心的是公司的長遠發展，而管理層則是希望能在任期內大賺一把，具體講就是他們手中的**能夠大幅升值，他們的愿望與短期持有公司**、以短期交易獲取價差的小股民一致，那么公司的頹勢可見一斑了。

有了短期的經濟利益的吸引，更多的人將目光放在了上市所帶了的巨大利潤前景上，而作為其科學支柱的貝爾實驗室的危機卻無人問津。創新能力不再使它成為世界聞名的發明，就像無源之水。最終，朗訊的危機逐漸浮出水面。at&t的景觀略好于朗訊，但短視已經破壞了它。

移動領域分為長途**、移動**、企業服務和寬帶，在投資公司高盛（goldman sachs）的幫助下分別上市。。

此外，互聯網的興起也是公司毀滅的強大外部原因。at&t、朗訊和貝爾實驗室沒有抓住機會發揮自己的優勢。面對這股巨浪，他們要么無法遵守，要么一成不變，這注定了公司的衰落。

在互聯網的發展中，美國**電報公司沒有前進，也沒有后退。相反，ibm公司可能是世界上為數不多的幾家成功擺脫前一次經濟危機、在前一次技術革命中成功轉型的公司之一。它的成功只源于“保守”二字。

首先，讓我們看看他的服務合作伙伴-*部門和公司。從一開始到現在，ibm一直把**部門和企事業單位作為主要客戶。這樣的客戶對象有它固有的優勢，亦有它顯而易見的另一面。

這樣的銷售群體的每一筆交易量相對較大，在使得公司有了高數量的利潤的同時也會使得公司忽視一些新近開發，雖然有可能在今后引導世界潮流，但銷售收入遠不如上述業務那般客觀的新產品，如個人電腦。第一批ibm-pc占據當年四分之三的微機市場。ibm在與蘋果的競爭中是后來者，但卻是個人電腦時代的終極領導者

是微軟和英特爾，而不是ibm。2005年，隨著ibm將其個人電腦部門**給中國的聯想，ibm徹底退出了個人電腦業務。這其中的原因在我看來最主要的原因就是基因。

無論是在老沃森控制下的機械時代，還是在小沃森控制下的電子時代，其客戶群基本上都是**部門、軍隊、銀行、大型企業和科研機構。從公司的戰略角度來看，公司經營的最終目標是實現利益最大化。與此同時，在個人電腦時代開始的幾年里，ibm一直在關注蘋果。如果失敗了，ibm不需要做任何事情。

另一方面，ibm可以依靠其強大的技術儲備來追趕。就是以這樣的態度對待pc機致使ibm的發到的是目前的局勢。當然，僅僅靠銷售辦公機器很難實現可持續發展，所以它正在尋找出路。

恰巧趕上了第二次世界大戰，擅長制造精密機械的ibm立即將生產線從民用轉為軍用，從此與美國**建立了良好的關系。后來**對ibm的核心業務也給予了強有力的支持。

對客戶的保守處理使ibm在市場上勝負在握，但隨著公司的發展，龐大的組織機構、官僚作風、人浮于事、嚴重的內部摩擦等問題逐漸浮出水面。此時，路易斯·格斯特納的出現，將ibm救火。他首先削減了多余的沒有前途的部門和項目。然后他在公司內部引入了競爭機制。一個項目可以有多個團隊背靠背地開發。

為了防止相互拆散，加強合作，郭士納將每個人的養老金與公司的福利掛鉤。同時，他切斷了一些理論性強而非有益性強的研究，將研究與開發結合起來。一旦一個研究項目可以實用了，他就將整個研究組從實驗室挪到產品部門。

經過這樣的改進，他使得ibm更能夠專注于原有項目的精進，對于那些占據著人力物力卻不能創造出等值效益的項目予以舍棄。保守的好處是不容易輕易出錯，因為像ibm這樣服務于美國乃至世界各國核心部門的公司，產品上出一點錯就會造成不可彌補的損失，保守的做法讓大客戶們很放心，因此，即使它的產品和服務比別人貴，**和公司還是會選用ibm的。后期ibm不斷地淘汰不掙錢或者掙錢少的部門，擴充利潤高的部門。

這是一種保守中的創新。明確何處是自己的利潤增長點，不一味的沉浸于多元化的發展所帶來的名頭上的花哨，不單單是公司內部體制的上的精簡改革，對于公司未來發展也有了更清晰的把握。

貫穿此書的三個定理給我留下了深刻的印象。戈登·摩爾博士在1965年提出：在至少十年內，集成電路的集成度會每兩年翻一番。

與此同時他給所有的計算機消費者帶來一個希望，如果我今天嫌計算機太貴買不起，那么我等十八個月就可以用一半的價錢來買。當然摩爾定理要真是這樣簡單的話，計算機的銷售量就上不去了。需要買計算機的人會多等幾個月，已經有計算機的人也沒有動力更新計算機。

其它的it產品也是如此。后來的安迪-比爾定理把原本屬于耐用消費品的電腦、手機等商品變成了消耗性商品，刺激著整個it領域的發展。再之后的反摩爾定理逼著所有的硬件設備公司必須趕上摩爾定理規定的更新速度，同時它促成科技領域質的進步，并為新興公司提供生存和發展的可能。

這三個定理和在一起，描述了it產業中最重要的組成部分—計算機行業的發展的規律。而在人類的文明史上，沒有任何一個其它行業做到了這一點。因此，it行業必然有它的特殊性，作為一個會計專業的學生it產品的制造成本幾乎是零這一點對我來說有很強的沖擊力。

為了能使摩爾定理成立，it公司必須在比較短的時間內完成下一代產品的開發。這就要求，it公司在研發上必須投入大量的資金，這使得每個產品的市場不會有太多的競爭者。這樣的市場環境下使得it業有著有利的發展背景，同時反摩爾定理使得it行業需要不斷尋找革命性的創造發明，一旦一個技術發展趕不上摩爾定理的要求，用不了幾年它就會被淘汰。

在這個行業的發展中，由于安迪-比爾定律的作用，想獲得高利潤，就要從軟件和it服務業下手，與之相伴的還有不斷提升的更新換代速度，唯有如此才能在這個行業中立于不敗之地。

對于上述規律有人踐行，就有人違反，而這些人自不必說就是在這浪潮種走向下坡

路。我們先來看看雅虎，他好事有些生不逢時，正當它走出互聯網泡沫崩潰帶來的陰影開始回升時時，遇到了當今it界最強悍的對手google。本來，雅虎有自己的長項，它有世界上最大的用戶群，它的內容做的很好。

這點優勢是包括google在內的任何**無法相比的。但雅虎并沒有充分發揮自己的專長而是將攤子鋪得很大，同時，它很少為一個清晰明了的戰略進行合作，而是為所有權、策略和戰術爭論不休。

除此以外，google它的工作環境相對寬松，這有助于技術人同時工作效率。當然大公司想要真正的提高效率首先要做的是打破部門界限，協調合作。google的科研和開發部門本身就是合一的。

雅虎花很大力氣打造了研究部門，但是采用了過去貝爾實驗室那種科研和開發分家的做法。二者的差距顯而易見，其結果也就可想而知。不單單是統籌合作的事雅虎還存在著組織內大量的資源浪費。

同時，google有雅虎無法比擬的人才優勢，無論是管理人才還是技術人才，這就影響到雅虎缺少決策能力，因而錯失良機，由于缺乏明晰而專注的眼光，其研究結果轉化成產品的效率也難以提升。

敗軍之將中另一個令我印象深刻的就是摩托羅拉，它就像書中所說，他是一個貴族，自身雖有著前世遺留的優勢，但在時代的洪流中早已沒落，而其自身尚未意識到這一點。就好比數字手機的研發上，當多個競爭對手推出各種各樣小巧的數字手機時，摩托羅拉才發現自己慢了半拍。作為一個貴族它肯定有著技術和市場的優勢但同時，它又很難適應新的市場競爭。

這是因為它雖然是同類手機中信號最好，最可靠的，但是，手機早已不僅僅是一個**，它是個人通信的平臺，是身份的象征。而摩托羅拉并未意識到這一點，他仍舊堅守著原有的“貴族”習氣，固守著自己原有的生產方向，及時是變革，也是保有著原來的思路，并未能真的跟上市場大環境的改變。同樣的，摩托羅拉吸引人才的方式也不曾變革，但這種長期以來形成了高工資，高福利的大鍋飯，員工干好干壞差別不大的體制使得員工工作狀態松懈，不思進取。

失敗者也是成功之路上不可或缺的墊腳石，本書所舉例子中與我個人聯系最為密切的就是蘋果公司。在蘋果公司創立伊始之際，一臺計算機少說要上萬美元，新技術要想打開市場就必須要比老的有數量級的進步才可以。正是由于喬布斯很清楚的認識到了這一點，他必須讓計算機價錢降幾十倍、甚至上百倍才會有人要。

此時他的定位十分準確，主要的競爭力放在成本上，所以相應的第一代蘋果機是那樣的裝備與配置。不光是用戶，喬布斯更清楚，像早期蘋果機這樣的玩具是無法讓廣大消費者長期喜歡的，但此時它象征性的意義遠比它實際意義要大得多，作為新誕生的一家公司，盈利固然重要，但想要盈利的前提是要進行正確的市場定位。就好比一場馬拉松比賽，要制定階段性目標，目前，喬布斯的首要任務是要革新人們對于pc機的理念，它并非只能軍用，**配備，走入千萬家庭才是它未來的發展道路。

在這一開端成功開啟之后，喬布斯開始致力于研制一種真正能用的個人計算機，此后，他所開發的產品將用于占領市場，贏得利潤，這與第一代計算機的研發目的有著天壤之別，但尋找準確的市場定位卻是不能改變的，作為一家新起之秀，蘋果在微機領域已經不可能替代兼容機和微軟的地位了，于是喬布斯選擇了向高端層面發展，講究性能、品味和時尚。

不可否認，喬布斯的運氣很好，一上臺就趕上了網絡泡沫時代，那時什么公司的業績都**，蘋果也跟著**。但好景不長，隨著網絡泡沫的破碎，蘋果公司的發展面臨再次受到阻礙的可能。此時對于蘋果公司而言至關重要的是找到pc以外的成長點，此時，就顯現出了喬布斯的容人之量，他曾在年輕時被趕出蘋果公司，但回歸之后，他不僅對于自己入職之初只能作為臨時ceo來掌控公司一事毫不介意，反而幾乎是毫無保留的心甘情愿的為蘋果付出自己的精力，此時他重新審視斯庫利的個人助理這一想法。

經過深思熟慮之后，喬布斯認為它不僅會是蘋果繼ipod以后新的成長點，它甚至會沖擊

傳統的手機行業。這是一個思想上新的突破，更是一個需要技術上亦要匹配的一個創新，事實證明喬布斯的眼光精準毒辣，這個成長點在技術上的各項突破不僅僅是在****等方面具有里程碑式的意義，更是顛覆了人們以往對手機的認識。在這場革新中，有著過硬的技術固然是重要的，但對于自己產品的市場定位、受眾人群、在原有相對飽和的市場上尋找到新的突破口，不單單局限于目前相對已經成熟的生產產品，將目光投放到長久發展才是更值得其他創業者學習的地方。

但我也承認，現在蘋果的每一款產品都并非它的原創：在ipod之前有***；iphone 不是第一款智能手機；類似ipad的平板電腦微軟以前已有。而之所以蘋果成功，就在于它把每一款產品做到了極致，那是一個將技術和藝術結合的極致，也就是創新。

喬布斯在年輕時曾迷戀過書法，這對于他今后在蘋果產品設計時的藝術審美大有助益，由此可見個人修養不單單是對德行本身的提升，也會對自己事業的成功起到不可或缺的作用。作為一個公司的領軍人物，喬布斯的商業眼光，經濟頭腦固然可圈可點，但是他個人的藝術修養并非是與生俱來的，而是他根據自己的興趣愛好培養發展得來，很多創業者將目光僅僅聚焦于如何讓公司打響品牌，如何走上正軌，如何贏得利益最大化，太過注重最后的結果，注重那個經濟上的成敗，而舍棄了作為一個人的多方面發展，我們的目光不能單一局限在一點，要將目光放長遠，站在整個人生的全局去思考問題。

但我也承認，喬布斯的人生并非永遠處在這樣的光環之下，為蘋果帶來噩夢的人與他同一時期存在著，他就是比爾蓋茨。當時蘋果已經開發出了麥金托什的圖形操作系統，在雙雄會上，喬布斯傲慢的分給微軟的三個無足輕重的應用軟件設計的項目。蓋茨回到微軟后，向人們展示了蘋果的東西，大家一下子被迷住了，而且接受蘋果開發任務的工程師們很高興地在麥金托什的操作系統下工作。

對于這種反應，蓋茨的心情更加沉重了。他深刻的意識到了在這次技術革命中被淘汰的危險性。當然他也并沒有被嚇怕，經過了獨到的審視之后之后他意識到只要壟斷了操作系統，就間接壟斷了整個行業，目前，蘋果具有天時這一優勢，自己所能做的并非力挽狂瀾，而只能稱得上是亡羊補牢。

因為要在短時間內在操作系統上趕上蘋果已經不可能了，微軟只能先減小蘋果麥金托什對微機市場，尤其是操作系統市場的沖擊，贏得時間，然后再迎頭趕上。作為一個充分利用平衡之道的人，他在完成蘋果的三個應用軟件設計項目后與ibm一起開發新的操作系統os/2的合作。以此借助ibm的力量鍛煉自己的隊伍，同時微軟還暗地里偷偷地、非常低調的學習蘋果悄悄開發windows。

在完成了在研發上的布局后，蓋茨在市場上以薄利多銷和來者不拒的政策挽回了微軟的市場份額。這一步步的精巧設計看似是天才在運用其與生俱來的智慧，但貫穿始終的平衡之道也許有著更重要的作用。

首先是保守和冒險的平衡。蓋茨和蘋果爭霸操作系統時，采用了最保守的做法，靠落后的dos，靠十年的持久戰取勝。我們總在說高風險高收益，人們總是一味的將目光定位于突破、進取，似乎不這樣做就好像是不進則退，但作為一個成功的商人，有豹子一樣鋒利的牙齒是遠遠不夠的，我們應該還要兼具豹子的耐心，與最終能夠得到獵物的信息，持久戰我們是不怕的，因為我們知道自己最終要的是什么，目標就鮮明的擺在面前，在這個過程中有取舍是一定的，不要被一時的拮據所帶來的問題擊垮信心。

同時，蓋茨是個既心比天高卻又腳踏實地的人。蓋茨與絕大多數辦公司的人不同，他致力于將微軟做成一個百年老店。他不僅有著這樣的雄心，辦起事來，他更是腳踏實地。

從人事關系我們可窺一斑。微軟是嚴格的自頂向下的樹狀結構，和硅谷公司松散的結構完全不同。在經營上，微軟的每一分錢都是用在未來的盈利上，一個要上馬的項目無論是商業前景，受眾群體等都是經過嚴格論證的。

正因如此微軟只用的短短的十幾年就建成了一個it帝國。

在2000年，隨著互聯網的出現而興，隨著其泡沫的破碎而一度衰落。一家公司曾

經在一瞬間超過微軟，成為世界上股值最高的公司，那就是——思科。思科最令我欣賞的是對待早期員工所提出的好的想法，如何調動他們的積極性，讓他們將其實現這一問題的解決辦法。思科就讓他們留在公司內部創業作為投資者來對待這些創業的人。

一旦這些小公司成功了，思科有優先權把它們買回來，如果這些小公司沒辦好關門了，那么思科除了賠上一些風險投資的錢，沒有額外的負擔。這種做法不僅調動了各種員工尤其是早期員工的積極性，也避免這些員工將來成為自己的對手或者加入對手的陣營。由此思科以技術基本上壟斷了互聯網路由器和其它重要設備。

看遍了十分貼近我個人生活的幾大公司后，我們將思緒調整到八十年代以前，那時候的英特爾生產的是性能低、性價比高的微處理器，是用來補充大計算機公司看不上的低端市場。。因此，英特爾的崛起就成為歷史的必然。這正是時勢造英雄。

如果英特爾只是沉湎這樣的時勢之中，那么他很快就會被思進取、思突破的公司所取代，英特爾并未就此停歇腳步，奔騰的誕生，使英特爾甩掉了只會做低性能處理器的帽子。時間向我們證明，英特爾已經壟斷了計算機處理器市場。

在這段看似順風順水的發展史中，卻暗藏了很多礁石，首先我想先來談談他的重量級競爭對手，摩托羅拉。從公司和員工關系角度看，雖然摩托羅拉對雇員在工資和福利上待遇不錯，但是，基本上還是傳統的雇傭關系，公司內部管理層次較多，大部分員工基本上沒有多少**期權。公司的業績和員工的利益關系不大。

英特爾公司的特點則是每個員工的工作強度比摩托羅拉要大很多，但是每個人平均的**期權也多很多。股東與經理人尚存在著經營目的的差異，遑論職工與公司了，只有將二者的利益緊密聯系在一起，才有可能縮小他們的差距。摩托羅拉終是員工福利等當面固然有其可取之處，但這種模式已經太過傳統，羅賓斯的《管理學》一書中所提到的激勵這一章節，我在讀過后意識到摩托羅拉對于員工培訓、技術提升方面所做不差，但人員激勵，績效考評等制度做的并不如英特爾。

其次，英特爾公司做事情非常專注，直到今天，它一直集中精力于個人微機的處理器上。每一代產品的研發都是集中大量的人力和資金，每一次都是只能成功不能失敗。因此，專注的英特爾最終把計算機處理器的業務做得很大、很好。

正所謂背水一戰，對于將大部分人力物力投注于一個項目的公司而言，員工的工資，年底的分紅，日常的福利都**與此，他們沒有退路，而且其經濟利益直接與自己息息相關，這就逼迫員工發動自身的全部本領去做好這個項目，人有了動力才會前進，處在不能后退的境地之中更能夠激發其潛力。

此后，英特爾經過十年努力，依靠市場打贏了對精簡指令集的處理器之戰。英特爾利用規模經濟的優勢，大強度投入研發，讓業界普遍看衰的復雜指令集處理器一代代更新。他抓住了自己的優勢，并且以自己的優勢耗垮了其他的競爭者，其技術上自是有著不言自明的過人之處，但懂得充分發揮自己之所長，以一種耐心及笑到最后的王者風范讓英特爾最終在這個領域走的很好。（DJZ525.com 勵志的句子）

后期，出現amd這個競爭力并不強勁的對手，依照我淺薄的想法必然是走擊垮其市場份額，低價收購的路線，而與我所想完全相反的是，英特爾并沒有想徹底把amd打死，而是在一種具有相對優勢的情況下，以其發展來促進自己公司的前進。作為市場的霸主，考慮壟斷自是必不可少的，同時，學會合理把控市場競爭力來提升自己公司的業績更是值得他人學習之處。

這些公司在做大做強之前都是由小公司積聚力量形成的，而小公司想要成功，首先，創始人一定要是實干家。且必須精力過人，因為他們必須能熬得住幾年每天在簡陋的車庫里工作16-20小時的苦日子。他們又必須是多面手，因為在創業初期他們必須干所有

的臟活。這是一個磨練本領與耐力的過程，所謂萬事開頭難，在創業之初縱然有著前人的經驗，但更多的是要更具自身企業的特點自己摸索，不難想象這個過程中會有多少難關需要克服，多少實驗需要從頭來過，此時，一顆堅韌頑強的心何其重要。除此之外盈利的商業模型、準確的判斷力、強大的執行力等因素都是不可或缺的，因為小公司對抗大公司時是不能有任何一次失誤的。

而執行力是保證正確的決定能夠最終實現的關鍵所在。

放眼他們所處的大環境，在硅谷成功之人數不勝數，硅谷相信實力，不迷信權威，機會面前人人平等等方面在我沒讀此書之前早已有所了解，而本書也揭開了我所不知道的一面，那就是它的“嗜血”，這包括工作時間長以及失業壓力大，到了經濟不好的年頭，這里的失業率會率先攀升上去。作為創業者，他們將自己的全部身家都傾注于此，一旦失敗，他們不比已經得到留存收益的大公司，經濟支柱的坍塌對他們來說會是滅頂之災，與此同時，創業伊始，這些小公司對他們來說就是他們的夢想，試想自己滿懷一腔熱血卻被現實冷冷打垮，精神上的崩潰對他們來說才是更加難以接受的，很多人也就在此時失去了前行的動力，就此被硅谷吞噬了，對于公司所雇傭的職工而言，他們是追隨者，是在認同了其工作理念之下，將自己的全部所學投注于公司發展之中，大廈傾頹，自己的滿心抱負未能達成，七尺男兒自然是身心受創，這就是硅谷的殘酷。

硅谷能夠半個世紀長盛不衰，一個原因是得益于亞太經濟的發展，另一個重要原因是靠斯坦福大學不斷向硅谷注入新的技術。

斯坦福大學的校園環境，教學方式等等有著其獨到之處，最令我欣賞的是他與硅谷的互惠互利，臨近這一寶地，其好處在于無論是教授還是他們的學生都可以通過接工業界的項目鍛煉解決實際問題的本領，用工業界的錢，斯坦福就培養和鍛煉了很多技術上的全才，他們從設計并實現一種產品到項目管理都得到了鍛煉。更重要的是使得他的學子能夠看清產業發展的方向并且找到新的機會。

之所以斯坦福能做到這一點其根源在于他的開放性，在二戰后的美國處于一個人人都在尋找新的挑戰，新的商機，將自己的全部熱情傾注于事業發展的年代，斯坦福這所高校以其開放的心胸接受著來自世界各地的學生，更是接收著來自世界各地最優秀的精英所匯聚的硅谷所提供的時代發展的動向，同時他也在不斷的為硅谷培養著繼續引領世界潮流的人才，這樣的發展模式是一種的拓展，更是一股新生力量。

有新生就會有激起新的浪花，在浪潮涌動之處雖然注定會潛藏礁石，但我更期待乘風破浪的那一天。

? 浪潮王子讀后感

兩個月的暑假時間，我幾乎要來回鋼琴課，書法課，偶爾有時間我最喜歡的書，我會貪婪地吃起來。一次偶然的機會，我認識了“快樂王子”，當我讀到觸動心靈的文字，我覺得我有讓他們走了

童話《快樂王子》沒有進行太多的優美詞句，書里我們敘述的是一位學生快樂王子，活著時從不需要知道什么憂愁和貧窮問題是什么，在他父親死后，被塑成雕像可以站在一個城市的上空時，卻看到了中國城市中的一切社會丑惡與苦難。于是，他拜托小燕子把自己孩子身上學習所有其他值錢的東西全送給了窮人。后來，小燕子被凍死了，快樂王子也因心碎死去，但他們永遠地生活在這個天堂中了。

太子死后所做的一切，我被深深地感動了。是什么讓他站在一起燕子？是愛，同情弱者。俗話說，“贈人玫瑰，手有余香。你隨筆幫助別人，自己也會感到幸福的生活，我也嘗試著做。

我印象最深刻的，是我幫數學教學老師的女兒青瑤買書皮。那一天，我抓緊學習時間做好了學生自己的事情，然后就直奔主題書店。那一天中國書店沒啥人，我想正好企業可以通過好好進行挑選出了一番了。同樣是一個女生，但是對于我們民族性格產生決然選擇不同，我一開始就是拿了幾張候選的，然后再分析從中挑出我認為使用方便、實用百搭又好看的書皮買下來。我清楚的記得那天青瑤拿到書皮后，那臉上的倆酒窩都可以放豆子了。她要開始給我錢，我壓根沒想要，幾塊錢能買到健康快樂，值！

我知道我永遠無法與快樂王子相比，但我將繼續成為一個好人，我愿意帶動更多的人。 我輕輕地關上“快樂王子”，靠在窗戶上，我發現不遠處的電線桿上有幾只燕子，自由玩耍。

? 浪潮王子讀后感

今天媽媽又給我借了兩本嶄新的書！我高興極了，連忙挑了一本《駱駝王子》看起來。

這個故事類似于追蹤報導，但其實是觀察日記，這個故事展示了野駱駝的護幼精神，同時也展現了過分的愛帶來的災害。

故事中的“我”是個動物學家，他和導游強巴經過種種努力，終于贏得了一群野駱駝的信任。他和強巴觀察野駱駝，并給它們起了名字。其中，那匹最小的駱駝名叫駱駝王子。

當我看到駱駝王子最后變成了一匹身長心不長的駱駝時，震驚極了，我沒想到，愛也能帶來不堪設想的災害，愛也需要有個度。

看到這兒，我想到了我們班的一個同學，他無論做什么都有媽媽陪著，做什么事都有媽媽幫忙，結果成績從中上等滑到了中下等，真是自理能力決定一切呀！

讀完了這本書，聯想到了這個同學，我想：有兩個活生生的例子擺在眼前，我再也不能認為“過分的愛也不好”是遙不可及大道理了。我不想像駱駝王子和同學一樣，成為什么事都要媽媽幫忙的小娃娃。從現在起，我要用駱駝王子和同學的例子時刻提醒自己：自己的事情自己做！自己的困難自己面對！

? 浪潮王子讀后感