心得體會|農業領導者心得體會(范文11篇)

農業領導者心得體會(范文11篇)。

?一?農業領導者心得體會

1、口才

有口才的人不僅懂說話，更加懂得聆聽，因為這樣才能知道對方的理據和感受，否則就只有自己輸出而無所得益。此外，說話時要有組織、有條理，分項說明，切忌吞吞吐吐，亦不必贅言。

2、招攬人才的技巧

識才：先入為主是人的通病，但以第一印象來衡量員工的價值卻非常不智。

例如古時孟嘗君三千食客中，馮歡只屬于教人瞧不起的三等食客，但當孟嘗君落難之時，肯留下來且幫他東山再起的也正是馮歡。

容才：許多大機構的中層管理人員愛用比自己能力差的下屬，以免對自己造成威脅，因此而扼殺了不少人才，不少管理人覺得只有自己最出色，故此目中無人，有些公司不成文的規定要員工由低做起，以上種種情況，都很難留住人才。

育才：不要迷信自己的才能，應不斷尋求訓練，增加自己的本錢。同樣地，對有潛質的下屬應提供發揮機會及加以培訓。

3、自我進修

世界日新月異，要緊貼社會步伐，就不斷學習新的知識。

4、領導的藝術

認定核心目標：首先要認定領導工作的核心目標，然后才按照目標去決定管理方法。

領導要善用魅力：每個領袖都有權力、財力和魅力三種“力”，但最上乘的還是魅力，因為權力、財力都不免會隨著時間消逝。懂得領導藝術的人，會令追隨者從他身上學習。他也能發掘到下屬的才華，令團隊歸心，一起達到核心的目標。

5、目光遠大

領袖應有遠大目光，良好的目標，才能造福社會。

6、資源籌集

慈善機構每每靠外力籌集善歡，其實只要做好本份，自然會有大量回報。例如與其每年籌款賬水災，不如用資源預防水災，比處理后事更能獲得社會人士的支持。

7、效率

以最少的付出獲得最大的效果，即是說一個人做到的事，用多一個人去做便是浪費。此外，選用適合的人才擔任適合的工作，才能發揮效率。

8、完善工作系統

好的工作效率是指不用架床疊屋，繞圈做事，以最有效快捷的辦法處理事情。例如香港每次出現問題，政府就愛聘請外國專家想辦法，其實本地專家處理本地問題更見效果，這可算是工作系統的反面例子。

9、培訓新秀

首先是訓練自己，因為身教比言教更有效，讓追隨者從自己的身上學習，效果更佳。

10、公共關系

公共關系許多時是“口惠而實不至”，例如你向對方借一批人手搞活動，對方即使一口答應，到時也可能一個人也沒出現。面對隨意出現的險惡揚面，還是增強自己實力比較保險。此外，公共關系需要時間培養，只要你堅持以誠相待，假以時昌，對方也會受到感動。

11、財務管理

過于迷信金錢，容易引人犯罪。例如慈善團體宣揚精神其實比籌集資金更加重要。好的.意念可以深入民心，反而籌款太多會造成尾大不掉。

12、成效控制

美國和德國同時向日本輸出汽車，美國出口數字不升反跌，而德國卻直線上升。原因是美國人不擅于成效控制，不肯像德國人那樣顧客至上，將汽車改裝以迎合日本人的需要。

13、智囊團

成熟的領袖都會利用智囊團為自己“度橋”，若身邊的智囊團質素高，業務便可以蒸蒸日上，但如果這團隊全是草包，即使外團專家有好的意見也不易傳到你的耳中。

14、完善溝通

不應受彼此階級能力的差別而影響，只有放下份的羈絆，以平等互惠的態度才能達致最有效的溝通。

15、談判

談判建基于互惠雙贏的條件下才算成功，否則不是談判而是侵略。

16、逆境處理

即使“不如意事十常八九”，但成功每每只靠一、兩件事。蝕底的情況愈多，成功的機會亦愈高。所以遇上逆境首先要釋放自己，時間會是治療創傷的最佳補品。

17、激勵士氣

要懂得運用魅力，激動下屬向核心目標出發。例如孫中山雖然無權無勢，但魅力造成的感染力卻非權力和財力可比。

18、演講

無論對著多少人講話，亦只需當作向一人發言。演講最重要是找出主題，然后像樹干般將內容“分枝”出去。只要演說經驗愈來愈多，公開演講不用講辭也可以講得頭頭是道。

?二?農業領導者心得體會

曾經看過一篇文章，我永遠不會忘記：在學校，四年級的男生都換上了穿長褲，只有作者穿短褲，被同齡人嘲諷。作者回家的時候，她媽媽只對作者說了一句話：“你想做跟隨者還是領導者？”作者沒說話。第二天，他憑借短褲的便利，為自己贏得了短跑冠軍，受到男生的高度尊重。看，這位母親多偉大。她從一件小事教會了作者做人的道理。同樣，“你想做跟隨者還是領導者”這句話也深深刺激了我的神經。追隨者意味著總是跟隨別人的腳步，找不到自己的位置。由此，我也想起了生活中的一個例子：一個貧困生去請教老師，說自己很努力，為什么考試總是不及格？老師告訴他可以借鑒其他同學的學習方法，他就去咨詢班上一個好學生，完全按照那個學生的方法去做。結果他的成績不但不及格，反而下降了。原因是他不理解白所說的“學習”的含義。這個例子證明，盲目的跟隨別人的腳步可能會適得其反。

現在，中國乃至全世界都在追求創新，而不是模仿。人只有不斷創新，才能發展進步。我們沒有必要走別人走過的路。當我們過不去的時候，我們可以找到另一條路，也許我們會找到另一個美麗的風景。模仿不是什么新鮮事，創新是時代潮流。人類的進化也是祖先不斷創新的結果，從一無所有到使用火、電甚至更先進的科技。

作為21世紀的中學生，我們是祖國的未來和希望，所以我們要發揚創新精神，敢于挑戰生活，用自己的雙手去創造，為祖國創造更美好的明天，為自己創造更理想的未來！

跟隨者和領導者的區別在于，在同樣的環境下，跟隨者總是追隨領導者的腳步，卻從來不學著領導別人。你想成為什么樣的人？

?三?農業領導者心得體會

引導語：領導者和管理者的區別主要是圍繞他們的側重點不同來展開論述的。領導者主要對于企業未來前景的發展方向進行引導、改革創新;而管理者主要對于企業現狀的維持和執行制度對員工、團隊、場所的管理的。然而兩者也存在一定的聯系的。

一、領導者側重未來，即縱向發展，管理者側重當前，即橫向發展。

領導者負責的是全面、全方位的未來策劃，因此，領導者更多的注重縱向發展，把希望放在未來;而管理者則是執行領導者的戰略部署，按步按點去實施管理。在實施管理中，管理者的使命是不斷地將每一步每一點橫向盡最大努力地創造業績、創造效益，從而創造最大利潤。例如一家跨國公司懂事長(領導者)負責亞洲各個國家的電子產品貿易，而一名CEO(管理者)負責中國電子產品分公司的管理，這名管理者的任務就是搞好中國市場，為公司在中國的市場里最大限度地創造效益和利潤了。因此，一個管理者和一個領導者它們的任務決定了一個只能注重橫向發展，一個只能注重縱向發展。優秀的領導者是不斷地向前看，用自己的專業眼光推動企業不斷向前發展，而管理者則要在每一個停留的點上盡最大的努力去將該點橫向延伸，最大限度地創造利潤從而完成自己的任務和使命。

二、領導者和管理者處理問題的著眼點不同。

由于領導者的任務是負責全局發展，因此需要凡事從全局出發權衡利弊;而管理者負責局部管理，凡事只需從局部考慮問題。例如一個領導者主要負責產品的開發研制、成本核算，通過大致的市場預測為整體價格定位和確定整體的銷售目標等;而管理者則負責當地市場的調查、銷售以及根據當地消費水平的高低對產品進行二次定位等。可以說領導者是抽象的，務虛者;管理者是具體的，務實者。所以，領導者處理每個問題，都必須謹慎面對，必須從整體利益、長遠利益去權衡利弊，相對來說，管理者就沒有太多的后顧之憂，有時只需按照管理的制度去執行就行了。

三、領導者追求改革、創新;管理者注重維持現狀。

由于領導者旨在發展整體，管理者負責搞好局部，從而導致領導者和管理者在日常的經濟活動中個有所側重。管理者一般注重維持目前的秩序，利用已建立的制度、法規使其自己管理的范圍，按照管理當局的愿望運行，只要不出問題、差錯，圓滿完成組織交代的任務就算是不錯的管理者了。當然，只能說側重，優秀的管理者是不會只滿足停留在當前狀態的。他在實施管理的過程中也會不斷地反思自己、檢討自己、不斷地完善各項管理制度，不斷地想方設法提高勞動者的主動性及積極性，從而謀求更高的發展，創造更多的利潤。領導者大都注重對企業前景的關注，志在改革創新。

因此，管理者一般都被認為是現有制度的守護神，而領導者由于始終走在潮流前為人們指導方向，從而大都成為人們的精神領袖。

4、領導者和管理者崗位要求的專業素質水平和綜合素質水平層次不盡相同。 由于領導者主要是根據自己的專業眼光去觀察，去捕捉機遇，從而為企業的發展確定方向，為企業創造更好的發展空間，因此領導者的職位要求更側重領導

者本身的洞察市場的能力、預測分析能力和統籌大局的能力。而管理者只是運用自己的管理方法去維護當前的秩序或謀求更大的發展就能基本完成自己的任務，所以管理者的職位要求更注重自己的分析能力、總結能力和解決實際問題的能力。從員工——部長——經理——董事長的級別層遞過程看，你只有做過了部長才能普級為經理，只有過了優秀經理這一關，你才有資格當上董事長， 這里面除了強調經驗的重要性之外，還說明了領導者的整體素質要求比管理者更高一個層次。當然我們只能說是從整體素質來講，而不是說一個領導者肯定就比一個管理者強?？傊?，領導者講能力，重策劃;管理者講經驗，重執行。

五、領導者和管理者使用的權力基礎不盡相同。

我國學者一般將權力定義為：一個人影響和改變他人心理和行為的能力。進而又將權力分成三個組成部分：職位權、專長權、個性權。職位權是法律或制度所賦予的，所以有其強制性，專長權來自于個人擁有的知識和才能，個性權來自于個人品質和心理素質，專長權和個性權缺乏強制性，它們的影響完全出于其被管理或被領導對象的主動的內心認可，我們常說的領導魅力指的就是“專長權和個性權”。領導者和管理者都擁有這三種權力， 但兩者對三種權力使用的概率不盡相同。領導者一般都靠個性權專長權去真正從心里征服下屬，讓下屬主動地接受自己的思想或主張進而積極主動地按照自己的計劃行事去完成任務。這種效果遠比單獨使用職位權好的多，因為主動比被動，積極比消極地去執行任務的效果要好得多。當然，我們不能說，領導者就不需要職位權，一個新來的領導者，他擁有的也只是職位權，他也是靠職位權去讓下屬去執行工作的。優秀的領導者，他會在以后的日常工作中不斷地提高自己的專業水平和綜合素質，并且盡量地和員工打成一片，從而提升并鞏固自己的專長權和個性權。因此，領導者只是需要職位權來讓下屬承認并接受自己的身份作為前提，而在日常執行工作時更多時候是靠專長權和個性權的影響。而管理者則不同，由于他強調的是維持現有的秩序，而維持秩序都是靠制度去執行的，所以他在管理的過程中更多的是直接使用職位權，這樣既快捷又方便。當然，現在越來越多的管理者都有了共識：利用職位權時，如果再加上專長權和個性權的影響，是可以達到事半功倍的效果的。

可以說，領導是靈活的，而管理是硬性的，所以很多的領導者給人的感覺都是和藹可親、平易近人的，而大多的管理者給人的印象則是嚴肅的、不怒而威的。

再來分析和總結一下領導者和管理者之間的相似點：

一、都是善于選人、用人、留人的高手，在用人方面有獨到的眼光和經驗或主張。

領導者明白，自己提出的改革、創新思想或主張，都需要能力較強、水平較高的人去完成。職位本身就要求他們都必須具備善于選人、用人、留人的專業水平。管理者實施管理的過程中，也需要有能力的人將自己的管理理念和要求貫徹或執行下去，以方便自己管理或達到管理的目的。有的人以“管理者喜歡老實的員工，領導者偏愛有才能有個性的員工”來證明領導者與管理者對員工的態度不同，這是不恰當的.。試想一下，總喜歡老實的員工的管理者必然是個無能的管理者，能夠偏愛有才能有個性員工的領導者(不是每個領導者都能做到的，現實社會中用人唯親的領導者數不勝數)必然是個優秀的領導者。用一個無能的管理者例子和一個優秀的領導者的例子相比，就如壞的與好的相比，一來這種對比本身就沒有可比性;二來以點代面，說服力就更脆弱了。如何能說明兩者對員工的態度不同呢?要比就要用同樣優秀的管理者和領導者相比。我想，既然他們都是用人高手，對員工的態度也就不會相差太大，因為他們都會明白：有才能有個性的

員工才有更多的利用價值，才能為企業創造更多的效益。優秀的領導者和有才能的管理者都會明白人才的重要性。世界首富比爾蓋茨曾說，只要給他帶走微軟公司的20多個人，他同樣能再營造一個微軟公司;伊利公司的首任總經理牛根生也是由于廣闊的胸襟而贏來了眾多有學有才之士的追隨者，在離開了伊利后創立了與伊利公司不相上下的蒙牛公司。

時代呼喚人才，人才推進事業。唯才是用，則人才濟濟;知人善任，則人盡其才;人盡其才，則事業興盛。企業競爭的核心在人才，提升企業效益和品位的關鍵就是領導者和管理者在選人、用人、留人上動心思、下功夫、做實事。至于他們用什么方法、如何去控制利用有才能、有個性的員工，那就八仙過海，各顯神通咯。

二、兩者都需要具備一定的綜合能力(觀察能力、應變能力，表達及溝通能力)等。

一來，領導者負責全局，對外溝通合作;管理者負責局部，對內溝通管理。兩者只是內與外、全局與局部之分，遇到的事情和要處理的事務千變萬化，都是無法預料的，這就要求領導者和管理者必須具備一定的應變能力、綜合素質、心理素質、社交能力等，并且都要過關過硬才行。二來，社會發展到今天，每個人在社會圈里扮演的角色不僅僅是一種，各種角色有是多樣化的、相對的，隨時都有可能相互轉變。例如，你對于你的父母親來說，你是孩子;而對于你的孩子來說，你則是他的父/母親了。同樣的經理對于懂事長而言，他是一位管理者，他必須擁有管理者的素質要求;但對于他的下屬及員工和場所，他出現的形象又是一位領導著了，他必須具備領導者的威望才能領導好下面的那幫人。因此，要在當今經濟高速發展的社會求得一席立足之地，我們都需要不斷地提高自己的綜合素質水平和專業水平。

?四?農業領導者心得體會

論文摘要：本文探討了領導者中的職權權形式，一是職位權力；二是領導者作為個體所具有的影響力，即個人權力。論文認為有效的管理應該把職權和個人權力兩種形式的權力結合起來，充分利用個人權力來影響職工、激勵職工。本文還探討了領導者個人權力的形成和內涵。

論文關鍵詞：職位權力,個人權力,有效的管理

現代管理由原來的“以事為中心”，發展到“以人為中心”，由傳統的物質生產管理發展到現代的心理學管理，它的理論基礎由“經濟人”假設發展到“復雜人”假設，對“人”的思索，改變了傳統的管理模式。其中的領導者權力問題也引起了人們的重新思考。

1、領導者的職位權力

“職位權力是最基本的權利形式，它具有法律效力，是一種維持秩序的手段和工具，是一種社會支配和協調的機制”。職位權力是因為在組織中擔任一定的職務而獲得的權力。它的主要特點有：

（1）合法權，就是組織中等級制度所規定的正式權力。

（2）獎賞權，就是決定提供還是取消獎勵、報酬的權力。

（3）懲罰權，就是指通過精神、感情或物質上的威脅，強迫下屬服從的一種權力。

以上三種權力都與組織中的職位聯系在一起，是從職位中派生出的權力，因此統稱為職位權力。

對職工來說，職權是一種約束工具，而對于領導得來說，職權是上級賦予的凌駕于個人權利之上的附加權利，包含著限制、懲罰、獎賞職工的權利，這種權利總是和一定的職位聯系在一起的。職權的大小由職位的大小所決定，由職位領導者行使。

職權是職工難以抗拒的外部力量，因為職權控制了職工需要的滿足。職位權力不但掌握著職工物質利益的分配，而且還控制著職工的名譽、地位的分配，它和職工的生活聯系在一起，因此工人對職位權力的服從是被迫的、被動的，職工迫于生活的壓力不得不服從職位權力。職位權力的特殊功能是使職工服從領導，領導得能以強制、引誘、驅使等方式，使職工按照自己的意愿行動，以實現特定的組織目標。這樣它就把領導者和被領導者推到一個相對立的`境地。如果領導者一味地依靠職權來組織管理職工，那么職工的工作熱情、工作積極性、工作潛能、創造力就不能得到充分發揮。

在現代人力資源管理中，人本管理成為一種發展趨勢?，F代人是強調注重自我實現、自我價值、自由發展的有個性的人。領導者只能改變管理方法，適應“人性”的發展，研究人和事綜合的任何管理和目標管理。職位權力的力量來源于服從，不管它有多么不可抗拒，職工行為的改變最終還是掌握在職工自己手里。領導者職位權力的作用是通過職工的服從來實現的，在強調“人性”的現代人力資源管理中，職工用盡一切辦法來逃避、反擊和漠視不符合“人性”、并且強加于領導得身上的職位權力功能，所以職位權力的功能在下降。

2領導者個人權利

領導者的個人權利不是上級賦予的法定權利，而是通過出色的成績獲得的，表現為領導者對職工的非權利影響力，是非被迫影響和改變他人的心理與行為的力量。職工是否接受這種影響不是強制的，而是自愿的、不自覺的，不會受到職權人的懲罰和獎賞。這種非權利影響力主要來源于領導者的個人魅力，包括領導者的高尚品德、工作能力、精深的業務知識、客觀的人際關系態度、誠信等。

領導者的高尚品德指高尚的品行、人格、道德。這種品德對職工產生一種非權利影響，職工信任和尊敬這樣的領導者，把他當成自己的榜樣，從而產生一種內在的依附感和服從感，會不自覺的追隨領導，使組織目標順利實現。

領導者的工作能力，表現了一個管理者的管理水平。工作能力強的管理者會巧妙地使用職權，靈活地運用管理藝術，針對性地解決組織中出現的矛盾。職工對有才能的管理者總是抱著一種尊重和羨慕的態度，進而影響職工的工作積極性、工作熱情，這樣領導者的個人權利就產生了積極的正面效果。

領導者精深的業務知識往往是吸引職工的魅力之一。一個組織如果缺乏人才，就不會是一個有前途的組織，職工自然受到牽連。所以職工對自己組織中的專家總懷著一種贊美和依賴的態度，當然對他們的合理命令也言聽計從。

領導者客觀的人際關系態度，會使職工感到溫暖、公正、民主，從而和領導者建立起一種良好的感情關系。這種良好的感情關系可以保證管理者的影響力大大提高，職工會主動地、創造性地完成領導交付的任務。

領導者的誠信不欺，可增強組織中職工的向心力和凝聚力。管理者如果能對職工開誠布公、追求真誠，職工感到平等就會不遺余力地奉獻自己的工作熱情。管理者若不守信用，就不會被職工認可和接納，他們的威信在職工中就會下降，自然他的領導與管理就會被職工忽視和反對。

3有效的人力資源管理

有效的人力資源管理使職工愉快的、有創造性的完成任務，使組織目標順利實現的管理。在有效的人力資源管理中，管理者可以行使職位權力和個人權利，但他們往往更多的考慮如何使用個人權利來影響職工、激勵職工、讓職工自我管理，更多地考慮職工的感受和情緒，注重營造一個職工能發揮自己潛能的工作環境、注重員工的高級需要的滿足。

有效的人力資源管理在組織中形成后，職工就會形成一種團隊精神，他們會朝著組織目標拼博、自強不息。日本松下員工的信條是：“只有通過公司的每個成員的協力合作才能實現進步與發展。”我們不難看出，有效的管理也是民主的管理，職位權力固然不可少，但領導者的個人權利的積極影響以及充分尊重員工的價值觀念是組織充滿活力、具有競爭力的根本源泉。

越是優秀的管理者，越善于運用自己的個人權利來管理職工、激勵職工，使自己真正成為一只領頭雁。

參考文獻

1 張忠仁.職權與服從[J].錦州師范學院學報(哲社版),1993,(2)

2 周郭頤,通書[M],上海:古籍出版社,.

4 俞文釗.管理心理學[M],東北財政大學出版社,2000

?五?農業領導者心得體會

領導力語言服務于特別的目的，他們不同于非領導力角色時的語言。你的交流有責任提供現在和未來的意圖，解釋復雜的交易，展現面對不利情形下的決心，清楚了表達其他人沒有注意到的事情，拜訪那些支持承諾和標準的組織，灌輸目的和靈感。這些都不是平淡的、隨便的和模糊的語言可以實現的。

在你的下一次領導力會議前，認真選擇你要說的話，要明確、具體，能夠喚起他們，在你信任的人面前大聲的預演?？纯此麄兟犉饋淼母杏X如何?領導力語言，有他的特性，必須是鼓舞士氣的，也是大膽的，你必須對這些需求感覺自然。

太多的領導者不知道說什么，是因為他們不知道想要什么。無論是正式的還是非正式的表態之前，問自己，“接下來會怎樣?我想要什么?”

如果回答是以組織分享目的為基礎的，而不是你個人的需要，你有一個更好的機會說出這些更廣的需要和目標。如果你不知道自己想要什么(或者更糟的是想繼續追逐自我中心的目的)，你應該保持安靜，直到你準備清楚表達組織更寬泛的見解。

三、非常小心的使用“但是”

“但是”是一個反駁性的連詞，如果你的意圖是積極的，不要使用在積極的詞組后面?！暗恰北硎?，之前無論什么出現，都不是完全有效的。常見的表述，“我喜歡你的項目，但是….”，這就對喜歡的真誠性表示了懷疑，強調了發言者想改變的。

當一個領導說，“謝謝你的反饋，但是我想…”這句話通常給人的印象是，“我不理解你說的，我們會按照我的想法做。”更好的表述是，“我考慮你的反饋，并且仍舊堅持我的決定?！?/p>

相似地，一個領導會對一個團隊進行演講，“這個團隊上個季度完成的很棒，但是現在我們必須專注?！备玫谋磉_是，“你們上個季度的卓越表現只是我們需要的推動力，因為這個季度會有更大的挑戰?！辈挥谩暗恰?，用“并且”、“然而”、“除了”或者“也就是說”

當太多使用“令人驚異的”、“極好的”、“難以置信的”、“史詩”，其實事實上并非如此。

過分使用最高級會減少真正的意圖。當一個領導老一套地將普通的事情，描繪成非凡的，他就形成了讓每件事都是同樣的模式。不要使用這樣套路式的講話，用簡單的語言解釋行為和反應。

不是讓銷售陳述“令人驚異”，把他講清楚、引人注目、調查明晰、有許多正確的數據等等。不要表演團隊用類似“極好的”的詞匯，可以用“做的不錯。”

在語言中，在一句陳述句結尾用升調含有一種諷刺性的意思。也許很多沒有注意到這個壞習慣，而作為領導者需要在意這些語言和語調。

升調的習慣是傳遞缺少確信、紀律和專注力。對于這樣的情況，要絕對禁止!

當談到重要的和困難的話題時，非常容易說那種模凌兩可的話語。這是可以理解的，對于躲避做最清楚的，最強有力的論述，因為所有口頭的承諾要求個人性的勇氣。

領導們有時通過這樣的陳述來“反悔”，“它有點取決于這個團隊。”或者“這個情形有點難。”抵制用這樣慢吞吞語言的誘惑。通過更充分地表達你需要的，和想說的，使用更清楚的語言來增加你的勇氣。

稱呼一個物體用它正確的名字，對于情形也是如此。謹慎地使用具體的和正確的語言，清晰就隨之而來。一個人，或者和其他人一起練習你的演講。抓住機會，因為它取決于你去使用最好的可能的領導力語言。大聲說，也說的好。

確實領導力很大程度表現在語言上。人們常常會通過領導的講話，來判斷他的領導力水平。謹慎你的遣詞造句，樹立你的領導力威信。

語言是思維的表達，雖然不能說語言表達匱乏的人思維不行，但多半的確是如此。思維不夠靈活的人，語言表達不會流暢。同樣的，思路不清晰的人，他就沒有任何觀點。寫文章也是這個道理，沒思路的人，文章就沒中心，而且一篇文章要表達多個觀點，其實等于沒有觀點。

提高影響力的職場口才：

1. 在開場的時候就要想好如何設計，才能吸引別人的注意力的方式。

2. 在你講話的過程中，你并沒有挖掘 別人的痛點，你根本就不知道對方的需求是什么，多數人呢都只關心自己想講什么，但是只有溝通高手才知道如何講別人想聽的，或者說是他需求的。

3. 當你發些別人的痛苦和需求所在的時候，沒有給出有效的解決方案，所以，他不會去聽你說話，甚至不想去跟你溝通，如果你在對方說完他的痛苦或者需求的時候，直接給他一個無可抗拒和無可拒絕的解決方案，你在他心里的地位和份量是不同的。

4. 如果你以上的三點都做到了，最后一個點就是大膽成交，大膽要求銷售，如果你怯懦了，以上三點就全部白做了，很多人都是死在了最后一步，我希望大家記住，開口成交，是你和對方產生鏈接最好最快速的通道和途徑。

?六?農業領導者心得體會

當前，企業的核心能力（又稱核心競爭力）已成為各界的熱門話題。企業核心能力的實質就是企業擁有的、能創造經濟效益而又難以被競爭對手模仿的獨特能力，它是企業競爭力的源泉。我們發現，企業核心能力概念的內涵和我們所提到的領導者的這種心理特質具有某種意義上的相似性，因此，我們就將這種領導者在長期的工作、修養中形成的，決定著領導者的思想和行為，而其他人又難以模仿和學習的內在心理特質，稱為領導者的核心能力。

領導者的核心能力應當具備以下特點：第一，它是領導者在長期的工作、生活經歷中形成的，具有長期的穩定性；第二，它積淀在領導者的潛意識中，影響著他對事物的根本看法和態度，直接或間接地決定著領導者的思想和行為；第三，與其他領導方法和技巧不同，它難以模仿和學習，不通過自身的長期“修煉”而簡單地模仿他人是不可能具備這些能力的。核心能力的以上特點決定了它對領導者的行為及其領導成果具有根本的、決定性的影響，即不具備這些能力的領導者一定難以成功，反之，具備這些能力的領導者雖然不能說一定成功，但必然在同等條件下更有可能成功。明確了領導者核心能力的概念和特點，我們就可以對成功領導者的性格和心理特征進行研究，找出符合這些特點的關鍵能力。通過這樣的研究，我們發現，領導者的核心能力包括這樣三種能力，即洞察力、包容力和意志力。

洞察力是指領導者對事物本質的認識能力，這種能力又可以分為對人的洞察力和對事的洞察力兩種。

對人的洞察力是指對人的思想、情緒、目的、愿望、能力和個性等個人特征的判斷和分析能力。領導者的主要工作就是通過領導行為對他人實施影響并通過這種影響力來實現組織的目標，因此，實現有效領導的關鍵之一就是合理用人。但是人的性格、需求、愿望和能力有時是很難判定的，盡管可以通過經歷、學歷及工作表現對人的能力進行評判，目前也有了一些心理測評技術，但在信息不對稱的環境中，這些都不能完整地反映一個人的所有信息，尤其是其內在的性格心理特征。因此，對人才的合理使用離不開領導者慧眼識人的能力，這是領導者必備的基本素質。

對事的洞察力是指領導者對事物的本質及其發展變化趨勢的認識和把握能力。進入21世紀，領導者所面對的組織內、外部環境是不斷變化的，能否作出適應環境變化的正確決策是決定組織存亡和領導成敗的'重要因素，而正確決策的前提就是對事物及其變化趨勢的準確預測和把握。只有在此基礎上，才能在環境變化中抓住機遇，規避風險，成功地實現組織目標。

領導者的成功離不開識人用人的魄力和勇氣、戰略思考能力以及對全局的把握和控制能力，而這些能力都是以其敏銳的洞察力為基礎的。一個缺乏洞察力的領導者，既不能正確預見組織及環境的發展趨勢進而制定正確的組織戰略，又不能獨具慧眼識人才、不拘一格用人才，也就不可能取得成功。

包容力是指領導者心胸的開闊度以及對事物的心理承受能力和包容能力。古語說得好：“不容乃大?！鳖I導者的心理是否健康、成熟，很大程度上體現為他是否具有足夠的包容力，容己、容人、容天下萬事萬物。包容力也可以分為對人的包容力和對事的包容力兩種。

對人的包容力是指領導者容人、用人的能力。領導者要用好人，善于識人固然重要，但更重要的是容人和用人，尤其是能容忍和使用那些比自己更強的人，那些缺點與優點一樣突出的“怪才”、“奇才”和“偏才”，甚至那些與自己有矛盾、沖突或分歧，常常讓自己下不來臺卻又能力很強的“刺兒頭”。如果領導者缺乏對人的包容力，要么嫉賢妒能、“武大郎開店”，要么只對具有某種專長或性格的人才情有獨鐘，就會造成組織人才結構的不合理或單一，影響組織的健康發展。戰國時期，孟嘗君食客三千，既有高談闊論之士，也不乏雞鳴狗盜之徒，正是由于孟嘗君心胸寬廣、大度容人，才能在生死關頭得到那些雞鳴狗盜之徒的幫助而逃得性命。

對事的包容力是指領導者面對復雜環境和繁忙事務的心理承受能力。在瞬息萬變的環境中，領導者面對著形形色色的人群、林林總總的事物和許多未曾遇到的新問題，時刻承受著超乎常人的壓力，也常常會遭受挫折和失敗，如果缺乏包容力，就會深陷其中而難以解脫，就不能以超然的態度面對失敗，最終影響身心健康，造成工作的低效乃至失敗。

包容力是決定領導者工作能力和領導水平的重要因素。一個能夠坦然面對復雜的工作和沉重的壓力，善于使用各種人才的領導者，必然有著高超的領導藝術，能灑脫地安排好自身的生活和組織的工作；而不能正確對待困難和壓力，又不能大度容人的領導者，則要么會被繁重的工作壓垮，被挫折和失敗擊倒，要么會因用人不當而失敗。三國時的周瑜就是如此。他容不下諸葛亮這種超過自己的人才，更因無法面對自己“賠了夫人又折兵”的失敗而活活氣死。這就是缺乏包容力造成的悲劇。

無論多么正確合理的組織戰略和工作計劃，都只能在成功實施后才有實際意義，因此，領導者僅僅具有洞察力和包容力是不夠的，還必須經過持之以恒的努力才有可能成功。同時，在一個變化的環境中，組織自身也必須不斷創新、變革才能更好地生存和發展，但組織的創新與變革卻是一個充滿矛盾沖突的動態過程，這就要求領導者必須堅忍不拔地持續努力。面對失敗、挫折和打擊，需要領導者在心理上有足夠的承受與包容能力，而能否在跌倒之后再爬起來，仍然不屈不撓地朝著自己的目標前進并取得最后的成功，則更多地取決于領導者是否具有堅強的毅力。另外，組織戰略的實施、管理水平的提高、市場空間的開拓以及組織的長遠發展都需要堅持不懈的奮斗，都需要領導者具備第三種核心能力――意志力。

意志力是指領導者行動的決心、毅力以及持之以恒的精神和堅韌性。只有具備了堅強的意志力，領導者才會勇于競爭、敢于競爭，才會有足夠的勇氣和魄力去推進組織的變革，才能在挫折和困難面前知難而進、艱苦奮斗，才能在下屬缺乏信心時用熱情去點燃他們的斗志，也才能用持續的奮斗將組織戰略付諸實施。如果領導者意志薄弱，就不可能承受住種種挫折和打擊并且為實現自己和組織的目標而奮斗不息，因此，也就不可能成功。

洞察力、包容力和意志力之所以成為領導者的核心能力，不僅僅由于它們具有上述特點，更重要的是，只要具備了這三種能力，領導者就能夠具有站得高、看得遠的遠見卓識，產生巨大的戰略創造力以及在戰略實施中的魄力和果斷決策的能力，也就必然會獲得勝任領導工作所必需的其他素質，如規劃能力、判斷能力、應變能力、組織能力、用人能力、協調能力、激勵能力和社交能力等。因此，領導者只要努力在長期的領導實踐中著力培養洞察力、包容力和意志力這三種核心能力，就必然能夠使自身素質和領導水平得到全面的提高和完善，

獲得事業的成功。

?七?農業領導者心得體會

1. 偉大領導者指引清晰方向

偉大領導者的第一特征是他們指引清晰方向；他們有清晰的目標和達到目標的方法。因此，下屬也清晰知道他們的目標和如何達到目標。

領導者猶如一名火車“列車員”，下屬如火車。如果下屬沒有軌道，那火車將會脫離軌道，無法正常運行。

你所領導的下屬需要你給他們設定軌道或是劇本，讓他們跟從。劇本并非包括所有可能發生的場景，但它可以引導下屬，在旅途的關鍵時刻幫助他們。這是領導者的責任。

作為領導者，你所設定的未來必須有劇本可以遵循，而且流傳給下屬。只有這樣，你的下屬才能依照你的未來向前發展。

你是否設定好團隊需要遵循的劇本？他們清楚知道應該怎么做了嗎？他們是否有計劃書以便遵循？

……但知道如何達到目標還遠遠不夠，你的團隊必須獲得足夠的動力達到成功。那么如何做到這一點，接下來我將細說。

2. 偉大領導者激勵下屬

如果你想使團隊達到前所未有的目標，你必須想出特別的方式激勵他們。

“Shamu”一詞是用來形容那些在“海洋世界”游樂公園表演中，展現出令人贊嘆的表演技巧的虎鯨。但這些虎鯨并沒有表現出驚人的演出技巧，因為他們的訓練者在他們沒有表現出驚人的表演技巧時，不斷抱怨它們?；ⅥL沒有因為他們訓練者的抱怨而承受巨大壓力，而最終演出精彩。

不，虎鯨的訓練者激勵它們，在它們做對事情時，不斷獎勵它們。

讓團隊做正確的事，這有一個好方法。如果你想讓他們做更多“正確”的事，你首先得認可他們所做的事情，然后表揚他們。不讓他們失去信心。再三贊揚他們的工作，他們取得的進步。他們所期待的，是對他們“足夠”的贊揚。如果等他們達到最終目標才獎勵他們，你可能需要等很長時間。如果“Shamu”的訓練者等“Shamu”達到某個結果才獎勵它，那么這個結果可能將不會發生。

他們用芒果（水果）來訓練猴子滑冰。在訓練中，猴子一有進步，他們就獎勵。換言之，需要大量芒果來訓練猴子滑冰。

如果你想改變，你需要許多芒果、鼓勵、贊揚以及認可“正確”這種能力。如果你愿意“割舍”芒果……那么人們將以前所未有的進步來回報你。

3. 偉大領導者清除道路上的荊棘

領導者需為團隊設立榜樣，才能管理團隊。

領導者有能力帶領團隊，是因為他是團隊隊員，或者下屬努力奮斗的目標（即使他們只是暫時的而已）。領導者是在這條道上走得更遠的人，因此他們足以帶領團隊。

深刻的.洞察是為了清除道路上的障礙。在“生活或商業的叢林”中，領導者在前方指引道路，砍倒阻礙他或她的團隊順利前行的荊棘。領導者也許無法砍倒每一棵樹，但他們意志堅定，竭盡全力清理道路上的障礙，使行軍大隊以最小的阻力沿著道路前行。這被稱為服務型的領導者——你通過服務他人而領導他人，簡化過程。

科林·鮑威爾（Collin Powell）曾說：“偉大的領導者總擅長簡化事物……”

舉個例子，我去銀行存錢。銀行不再要求我填寫存款單，不再詢問我的身份。我只要刷卡，把錢給他們，就完成了。多么簡單的過程。

在另一間銀行，我只需給支票拍張圖片（用智能手機），存款就完成了。

銀行里的領導們想使他們的下屬，他們的客戶保持對他們一貫的忠誠。即便已預計到這條道路潛在的困難和阻礙，但他們清理道路上的荊棘，確保他們自身、顧客及股東通往成功。

你為下屬清理道路上的荊棘了嗎？你為他們開創通往成功的捷徑了嗎？作為領導者，這是你的責任。你從沒想過要使道路變復雜，你總是想怎么簡化它。

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結語

讓我總結一下：在領導時，你必須指引清晰、具體的方向，并記錄下來；你必須激勵下屬，不讓他們失去信心或者打擊他們；最后，你必須為你的后繼者們清理道路上的荊棘，竭盡全力簡化過程。

?八?農業領導者心得體會

領導者不僅要滿足員工的物質需要，更要教會他們做事的方法。那么，怎么做好職場領導者呢?下面小編來告訴大家吧!

1、授人以魚

給員工高收入。有的管理者自己很能干，能開拓優質業務，找到廣闊市場，給團隊帶來豐厚的收入。但事必躬親的領導有可能增長團隊惰性和依賴性。

2、授人以漁

教員工方法和思路。遇到難題，領導不主動提供解決辦法，而讓員工自己去思考，并從旁指導、協助。員工短期內很痛苦，但通過獨立思考，能慢慢掌握做事的規律和方法，才能獲得長遠發展的能力。

3、授人以欲

激發員工上進欲望。這樣的管理者并不急于給員工布置任務和灌輸公司愿景，而是鼓勵員工發現自己的職業目標，然后巧妙地引導他們將個人目標與公司愿景結合起來，從而產生一種努力的內在動力，使之變得積極進取。

4、授人以娛

把快樂帶到工作中。此類領導特別了解員工的性格、愛好，組織最新的團隊游戲，塑造歡樂、信任、親密、彼此支持的氛圍，讓團隊里的'每個人都有歸屬感。

5、授人以愚

傳遞務實穩重思維。正所謂大智若愚，領導不走捷徑和投機取巧，才能在整個團隊里制造一種浩然正氣，團隊成員也自然會效仿。這樣，每個人都有自尊，充滿責任感和集體榮譽感。

6、授人以遇

創造成長發展機遇。對很多年輕人來說，學習做事、施展所學的機會甚至比金錢更重要，管理者給予他們平臺，放手讓他們去揮灑熱情，實現創意，會使團隊中的每一個人都熱情洋溢。

7、授人以譽

幫員工獲得贊譽。管理者懂得欣賞每個人，經常在員工身上發現優點，對好的表現給予稱贊，說來簡單，卻是最有效的激勵。這樣的團隊里，員工會因為得到欣賞，而更愿意努力，表現出最好的自己。

?九?農業領導者心得體會

論優秀領導者必備的技能

在決定能否成為一名優秀的一線領導者的眾多因素中，有三項主要技能是必須掌握的。這三項技能是：建立伙伴關系、品績管理和人際溝通技能。下面是.jinpinTjian ul li a小編分享的一些相關資料，供大家參考。

建立伙伴關系

使領導者能夠準確地診斷出員工的工作能力和工作意愿，然后有針對性地使用恰當的領導型態。員工是不是熱情的初學者?他是不是受到挫敗且能力不高?或者已經是經驗老道、能成功完成任務?每一位員工都需要你使用不同的領導型態。

開始接手一項任務時，員工并不具備足夠的經驗或知識，他們需要你使用指令式的領導型態，告訴他們要求是什么，應該怎么做。

隨著發展階段的遞升，員工的工作能力有少許提高，但工作意愿卻會發生滑坡情況。這個時候，你需要使用教練式的領導型態，對他們進行高指導——繼續提高工作能力——同時進行高度支持，從而提高他們的工作意愿。

當工作能力不斷提升后，大多數員工會進入一種自我懷疑的境界，他們不清楚自己是不是能夠獨立自主地完成任務。這時候，你需要使用支持式的領導型態，因為你的員工需要被傾聽，需要被鼓勵，但不需要過多的具體指導，因為他們其實已經具備完成任務的能力了。最終，員工會進入最高的發展階段，這時候的員工呈現出工作能力和工作意愿雙高的狀態。于是，相匹配的領導型態就是授權，給予員工更多的自主權，讓他或她獨立自主地完成任務，因為他們已經具體了足夠的工作能力和工作意愿。

品績管理。

這項技能使管理者懂得如何設定清晰的績效目標，不斷反饋和認同員工在達到目標前的表現，并能適當時機地提出批評和糾正意見。

幫助員工獲得成功的秘訣在于細節管理，這就要求管理者時常與員工進行非正式的面談，即無障礙溝通，從而對員工的最新表現，無論優異還是不足，進行及時的反饋。優秀的一線領導者將進行更高頻率的員工面談，而且是更加非正式的。這樣彼此間的對話就能更加貼近最新的工作情況，且管理者能對員工提出及時的建議。優秀的.一線領導者不會等到一年一度正式的品績反饋會議，才把所有的品績討論或批評的內容攤開，他會每月、每周甚至每日與員工進行溝通，討論他們的品績表現，需要什么支持，目標在哪里。

人際溝通技能

它是將前兩項技能有機串聯起來的關鍵。假如建立伙伴關系和品績管理技巧被認作為幫助今日的一線領導者進行更高效的管理活動，那么人際溝通技能就是教他們如何實現這個目標。管理人員能進行更加高效的溝通，更積極的傾聽，促使員工能開心地完成工作任務。

溝通包括三個步驟：收集信息、確認理解、獲得許可。

幫助一線經理人迅速提高領導力 水平，成為優秀的一線領導者。這個變化將帶來員工工作意愿的快速提升，同時員工滿意度和工作效率也一并提高。為員工派去優秀的一線領導者吧!他們能夠建立伙伴關系，進行品績管理和高效的人際溝通。這將創造共贏的結果。

?十?農業領導者心得體會