去年12月份去徐州聆聽了余世維博士的《如何突破自己的工作瓶頸》專題報告，感觸很深，對余博士管理的大智慧有了一定的了解；寒假期間又認真閱讀了余博士的另外兩本書《有效溝通》和《打造高績效團隊》，對余博士的管理理念有了全新的認識，啟發很大，覺得這兩本書有著內在的邏輯聯系，即有效溝通是打造高績效團隊的前提和重要保證，高績效團隊的打造離不開有效的溝通。下面就談一談我的讀書心得：

1、 溝通可以引導員工的行為，讓對方跟隨你的想法。

余博士認為，溝通有四個目的，一是識別員工的行為。我們通常溝通少而不溝通，這會導致麻煩、誤解和不愉快。事實上，現在的交流在某種意義上似乎是自私的，不是為了別人，而是為了自己，為了自己的利益。為什么不做呢？

平時大家相處，總是懷疑別人會不會說自己的壞話、打小報告。有時大家相處一個笑臉，馬上誤解就產生了，其實有時根本什么也沒有，就是缺少溝通，解不開疙瘩。這種情緒存在怎么能不影響團隊的績效呢？

所以溝通是非常重要的。不要怕麻煩，不要推卸責任。溝通不僅是為了別人，也是為了你自己。

二、溝通不是提問，溝通應是選擇。

余世維和魏書生都很關注這個問題。不要問問題，也不要準備答案。這相當于把所有的問題都留給領導，領導不會喜歡這樣的下屬。

余世維的三步溝通法很有效。第一，問題解決至少要有兩三個方法，因為不確定的更好；第二，說一個自己喜歡的；第三，說出每個的優缺點以及可以產生的后果。這樣的溝通既展示自己，又為領導分憂。

主管很多事情的領導都很煩人，不可能有自己的意見，所以應該有下屬把問題拋到一邊。我們平時跟老師接觸就有這種感受，想聯系一個人，可是我也不認識，也不知道**，不好聯系?；蛘哌@個事情怎么做呀？

怎么辦，等等。

3、 真正意義上的傾聽是一種成功的交流。

有時跟女兒老婆在一起時有同感，她們說了什么我沒有聽，她們生氣了我要

再重復一遍可是她們不再說了。自己家里人直接表露出來，可是外面的人，單位的同事，其實是一樣的感受，就可能把怨氣埋在心里。所以我們要尊重對方讓對方感覺到受尊重。

其次主動傾聽還可能找到對方的破綻，便于轉守為攻。第三，為自己準備答案預留時間。我們通常不注意這個，不向老師發泄，不找機會指出它的缺點，很難找到問題的答案。

四、掌握技巧，讓上司了解你賞識你。

主動報告工作進度；對上司詢問有問必答；接受批評，不犯三次錯誤；毫無

抱怨的接受任務。

五、構建團隊的協作性，要重點處理業務中最難溝通或最難協調的部分。

余世維舉了他坐飛機的例子，頭等艙旅客行李先優先綁并且貼一個標簽，但行李優先出來的卻非常少。他講了七道手續，每道手續環環相扣才能優先，國內機構除了上海就沒優先過。如果萬達廣場有暖氣，大門是開著的，但沒有空氣。去工程部說下面的主閥沒有打開。

我哪知道啊。問多少，都是這樣的答案，其實用戶糾結的他更糾結。沒有維修申請。工程部每天都擠滿了人。

6、 培養團隊精神，要讓每個人都有光環，嘗到成功的喜悅。

給一個人戴上光環，給幾個人發福利獎，就是孤立一些人。孤立幾個人讓大部分人產生冷漠諷刺挖苦排斥的情緒。

七、化解沖突要注意方法。

1.從簡單的地方入手“破冰”

2。雙方應努力就有爭議的問題找到一致點。首先，矛盾雙方互相讓步。第二，分居不是問題，留下爭議。最后，矛盾雙方提供了有條件的交換，即交易。

正如一位哲人所說：“百分之九十九的矛盾都是誤會”。因此關鍵是尋找可能松動的“第一步”。

八、“冰山”理論對打造高績效團隊有深刻啟示。

我們經常看到冰山很高的部分露出水面，卻忽略了水下主體。事實上，學習、動力和文化是水下運動的主體，也是建設高績效團隊的關鍵。大家看到章子怡的光輝，卻忽視了她很努力、很賣力、很注意學習。

我們對待教師和對待干部一樣，很容易被表面現象搞糊涂，結果影響決策、影響觀點、影響意見。從企業文化和高中文化形成的艱巨性來看：

一要有共同的價值觀；

二要融入大家的思想；

三要把價值觀轉化為動力。

<十二> 績效教練讀后感

《績效飛輪》概括說來是一個齒輪系統(明確目標－方法與措施－評估檢查－激勵獎罰),這四步環環相扣，缺一不可。簡單地理解前三個側重生產經營方面的管理，強調專業性與技術性；至于激勵獎罰則側重人員管理，強調技巧與藝術性。然后，這個系統”簡單概括就是制度加表格，通過制度規范我們的行為，同時通過表格要求按部就班地去做。這里強調兩個重點，一是制度，它必須是系統的、全面的、合理的、明確的，讓一切工作都有章可循，并具有一定的指導性。二是表格，它必須是清晰的、有條理的，并有一定的可操行?？v觀績效飛輪，特征是復雜事情簡單化，所謂的簡單就是明確、條理，容不得半點含糊，從我們日常工作中，我們深刻體會到：無論是工作任務還是工作內容含糊、概念性的東西會讓人困惑，然后做事情的時候很可能會出現很多不同的結果，而這結果通常都是達不到我們如其目標的，特別像我們灌裝人員素質相對低的部門，也就是說：含糊意味著存在不可控的風險。而績效飛輪是結果導向，強調整個管理系統運行的有效性，而且越簡單越明確越有效，所以它確實是個很不錯的管理工具，值得我們借鑒使用。

談及明確目標，它就是一個明燈，指引到著我們前進的方向，而在企業生產經驗中，除了具體有指導意義，它更是代表了我們未來工作的任務與重心。這幾年公司終于把企業發展提高到戰略高度，并開始做戰略規劃了，即十二五規劃、雙聚焦戰略，確實為我們未來工作指明了方向，而且目標也非常明確：做中國中高檔啤酒領軍者！圍繞這個目標，戰略系統的許多環節相繼開始運作了，其中讓我感受最深刻的人員培養和培訓方面的工作，進珠啤這幾年我不斷地觀察身邊的變化，由于公司發展與市場競爭讓我們求賢若渴，可我們的人員資源總不能及時跟上，這時候我想，我們人才培養方面可能存在一些偏差，因為我們人才成長過程規劃性與輔助性方面是比較模糊缺乏系統的，很多時候都是單憑個人自我歷練修行的、甚至都是跌跌撞撞自我修煉。當然個人努力是成功的關鍵是無可置疑的，但若是能收到公司組織系統的、更明確的指引與輔導，那人才成長的效率就更高了。

在基層管理工作中，我深刻的感受到人才需求的緊迫性，目前基層員工中，隨著人員的流失與勞動力結構老化，除了為數不多的骨干，其他基本上都是很多都是上了年紀已經相當的老員工，除了僅剩不多的實際工作經驗，專業業務知識、技能水平仍處于一個相對較低的水平，在人員精簡的大趨勢上，他們很多時候明顯跟不上形勢節奏，有的甚至出現了技能退化的現象，對此，員工隊伍的建設以及他們工作技能的提高變得尤為重要。因為強大的企業來自與強大的生產力，而生產力很大程度上取決于我們的勞動效率，因此，我在目前基礎管理工作中，除了監管要求，我從事更多的是現場指導與教育，而且我清楚知道只有他們掌握應有的真本領，然后才能應付日常的工作甚至處理大大小小各種問題，使企業的生產經營工作就更容易順利完成。像這種所思所想所作所為，我想是跟公司十二五所提及的人才計劃與目標思路是一致的。

其實關于目標我們更擔心的是員工忽視組織目標或任務的關鍵性，甚至對組織目標理解存在偏差，或者脫離組織目標，就如我們帶頭的拼命吆喝向前劃槳，下面的隊員無動于衷或隨意或無目的或胡亂的用力，這樣子船最終行駛的方向與速度肯定是不如人意的。所以我們更強調的是：目標明確，目標一致，萬眾一心，努力前進！

對于績效飛輪系統中明確目標，有以下幾個關鍵點，值得我們注意：

1、實現目標的五項原則：是否明確、可否量化評估、是否合理、是否具有挑戰性、有沒有時間限制。

2、制定目標的四大關鍵：責任者、數字量化，分解細化，時間限制。

3、目標制定涵蓋的內容：財務指標、客戶指標、管理和流程指標、產品指標。

在學習過程中是我感觸良多的是那么一句話：千斤重擔萬人挑，人人頭上有指標，只要要有人的地方就會有績效，要么產生正面績效，要么產生負面績效。李踐認為，讓員工們“千斤重擔萬人挑”的關鍵點就在于數字量化的績效!直接數據說話，避免過多的形容詞。

要有年、月的全部分解。李踐說，公司2007年的各項數字早在2006年12月之前就已經全部分解出來了，他們在做之前就已經知道了目標和數字是多少，他們會準確地把所有數字分解到每月，每周，甚至是每日。在對數字層層分解之后就要開展第二步，即時間對接。每個人的年度指標、月度指標、周指標、每日指標都要全部進行分解。因為，只有分解出數字來才能測評他做得對與不對，沒有數字都是無效。目前我司kpi績效跟它也這個類似。但是飛輪績效中能把人事培訓、后勤服務（保安、清潔工）、創意部門等工作難以量化考評的也可以通過改進制度、時間圓餅圖、二八原理等方法進行績效考核，這種對于問題思路與創意很值得我們借鑒學習。

分解細化過程必須有時間限制，我個人理解就是按時間限制進行工作倒排計劃是個很不錯的方法，對每個時間節點上都進行相應的進度控制，一定要準確估算進度跟蹤，特別是所謂的關鍵點，必須做好充分的準備預案，確保萬無一失。

談及方法與措施，方法與措施必須密切聯系我們的目標，它們必須是為實現目標而制定的，否則就是不合理或者失敗的。常言道：方法總比問題多，而對于解決問題工具我們也學過不少，像之前vpo所推行的頭腦風暴、魚刺圖等等，方法與措施說白了就是對我們技術與管理兩方面的考驗：畢竟實現某些難度較大的目標很可能一定技術力量才能攻關解決，而這個攻關難題的過程同時也很可能涉及到眾多部門的協作，這里里面就涉及到溝通合作與資源共享，就需要到管理藝術，就像我們要實現十二五規劃目標，純生保質保量，特別是質量方面的工作，如純種釀造、設備工程質量、生產部門基礎管理等多個方面工作中就有不少亟待我們努力攻關的難題，只要準確合理的方法與措施才能順利我們過關斬將、實現目標。其實在我司歷經二十六個春秋，在行業發展中規模、技術等方面已屬于國內前列，所以技術標準、管理制度等也相對成熟，也就是收方法措施方面是積累了不少良好的經驗與基礎。盡管如此，我們卻面臨著員工隊伍勞動力結構老化、素質相對較低而且積極性、主動性差較為普遍的情況下，而目前不少方法措施很多來自于職能部門制定，在實際推行或執行中在指導性、合理性、可操作性、實效性方面多多少少會存在某些不足，有些只說明了要求達到的結果但是過程具體怎么控制就缺乏指引（特別是一些異常問題處理或判斷）。因此，我感觸最深的是在基層管理工作中，為了確保傳達、執行無誤到位，務必站在操作工角度思考完善技術要求與執行控制的細則，然后花很大的精力輔助員工熟練掌握鞏固，它值得我們花更多的精力把要求與任務具體化、簡單化、通俗易通、務必讓素質更低更低的老員工也一目了然，正如李踐所說的：把傻瓜變成天才?？傃远?，方法措施的指導性、合理性、可操作性、實效性是非常非常重要，否則只會成為空中樓閣一紙空談。

談及評估檢查，在績效飛輪的轉動中，首先是把目標列出來，然后逐一找出方法，第三步就是評估檢查。李踐認為，人都是趨懶避苦的。領導者就是檢查者，安排的工作必須檢查。沒有檢查就不會有執行力，所有的東西都在于檢查、落實。檢查也要形成系統，即形成表格，而且檢查也是要分層次來做。每月有檢查，每季度有檢查，每年有檢查。每個環節人員逐級對照目標、對照中間過程、對照結果，通過自查、互查、自檢、專檢等方式進行檢查，然后定期評估結果，總結經驗，總結的套路要求如下：總結的格式是四個問題，一是按時間頻率的總結{即每天、每月、每季度、沒年度，二是按事件屬性)，找出差距。第二個是找出改進計劃。如果成功了，成功經驗是什么，如果是沒有成功，那么失敗的教訓在哪里。第三個是把日后的計劃列出來。第四個是措施的計劃是什么。目前我們在檢查的規范性與嚴謹性存在有待氣高，經驗主義、隨意性比較強，檢查發現問題的能力較差、而且評估總結的能力稍差，談及激勵獎罰，放在李踐的飛輪績效管理中，我的理解是前三部分屬于機械框架部分，激勵獎罰則是潤滑劑、催化劑，因為他是專門圍繞人做管理文章的而且具有很高的藝術性。從個人角度，對這一塊頗感興趣，故此在分廠組織觀看飛輪績效視頻后也專門上網查閱了相關信息，發現李踐的獎勵積極確實有點意思。

有的管理者都不要低估物質的力量。李踐還介紹了一些具體措施和手段，但是總的來說主要還是在獎勵措施上要多元化，在多層次，在各個方面都要去獎勵員工，要擁抱他，要擁護他，要賞識他。多元化多層次，就是達到一個級別就獎勵一次。其中有駱駝獎、駿馬獎，還有最可愛的團隊等、其他的激勵項目還有很多，包括讀書、福利、升職激勵、還有聽課激勵等，最有意思的就是ceo宴請優秀員工及其家人聚餐，這種關懷技巧真的極具感染力。

同時他認為要確定多種檔次的薪水，原因在于企業要想獲得快速的成長，關鍵在于能否快速、及時地淘汰不適合的員工。單一的薪水標準不能在企業內部形成競爭，也不能有效地調動員工的積極性。多檔次的薪水標準，要與在企業中推行“賽馬制”相輔相成的。而事實上，他們公司總經理到所有員工，包括財務部、辦公室、后勤及清潔工、保安，85％的薪水都來源于績效，而績效是和利潤掛鉤的。所有員工都把以卓越的服務為客戶有效提升銷售、突破績效極限當作首要重任。因為他們很清晰的知道客戶是企業的衣食父母，是他們決定了企業的成長、決定了員工的收入和發展。而在他們的公司采用績效導向的方式來確定多種檔次的薪水，按照既定的標準，預先制定每月、每季度、每年的績效任務計劃，最終按照績效完成情況將員工分成三個檔次：第一個檔次，對績效完成比較好、能力強的員工，把績效英雄的稱號授予他，給予他更多的鼓勵和公開表揚，并立即進行獎勵。第二個檔次，是績效完成情況處于中等水平的員工，要給予他們提示和警告，適當地降薪、降級，然后用強化培訓的方式幫助他們分析問題、找出解決方法，使他們重新獲得提升。第三個檔次，是績效完成情況較差的員工，要采用末位淘汰制。如果累計警告三次，還是排名最后，就要勸退或者請辭。有一種員工，雖然任務完成得不好，但他心態好，表現得非常積極，同時對工作非常努力、認真和樂觀，就要再給他機會，讓他有時間找到方法、創造佳績。如今的風馳績效英雄，最初也曾因任務完成不好被警告過，但他以堅持不懈的努力，最終實現了突破。要提倡員工以積極的心態對待工作。在實施末位淘汰制中，被淘汰的無論是老員工、還是新員工，績效下滑的根本原因不是完成不了，而是心態受到消極的影響，對工作喪失了激情和興趣。

后勤或者專業的員工眼紅營銷人員收入的現象，讓他們知道這是無謂的攀比，不能去妒忌別人的財富。因為不同的工種、不同的崗位，核算標準不一的。如果你也想獲得高額獎勵，就立即行動起來，做好準備，突破自我，到一樣的平臺上去用實力爭取完成績效任務，獲得成功。李踐認為，企業需要不斷地設定新的標桿，讓員工看到新的目標，同時不斷地激勵他們。企業要像愛護自己的眼睛一樣愛護員工，激發他們內在無窮的潛能，讓他們堅持不懈的努力中，不斷地突破新的績效極限。在李踐看來，企業要創造一個固定好的環境，讓員工看到自己通過努力可以獲得的利益及發展的道路。同時，處罰到什么程度?膽戰心驚!設立電網，就是每一個崗位上設立一個最低標準。李踐在公司內建立了很多電網，每個崗位每個員工，一進來就受教育，你的工作是什么，你的工作標準是什么，你達到了公司怎么樣獎勵你，如果沒達到公司會怎樣懲罰你。如果同意了就簽字，如果不同意就什么都不要干。

一、而且獎池吸引力是否有待提高，或者給予了某些部門單位一定的自由掌握空間但是各自推行的獎勵法則細則仍有待完善明細，還有兼顧相關單元的情緒方能以示公允。例如非定崗人員（頂崗、插班、機動、實習等方面的人員流動頻繁的短暫性行為，對于崗位職責認識不清，技能與技術經驗缺乏，但是他們很多時候是用作彌補生產流水線人員緊缺的，上崗前可能經過簡單的指導有些甚至未來得及培訓就上崗使用，這種模式使到本來素質不高的他們的技術與經驗永遠落后于崗位所需的，從而使其工作中存在很大的不可控因素甚至是邊際危險，所以在結果導向的電網建立推行前，必須想辦法輔助員工克服這個困境，否則電網很有可能產生負面作用。

績要求是三個月必須達到60%，如果達不到就離職。李踐的妹妹曾來公司工作，她一來到公司就面臨考核問題，差點沒能過關。后來，她當上了經理，但是，由于業績未達標而被迫自動離職。李踐說，離職前，他妹妹曾要求他再給她五天時間，因為她有一個大單要簽。但是，李踐沒有同意，因為根據規定，時間已經到了。多么可愛的企業家?。?/p>

面對目前行業競爭激烈，人力成本升高、人員精簡呼聲高漲的嚴峻挑戰，我們基層員工隊伍仍處于簡而不精、缺乏激情活力、非積極的亞健康狀態同時又沒有退出機制，對于我們管理人員來說，如何提高他們的積極性、提高勞動效率真是個迫在眉睫的大課題，如何使用激勵獎罰這個潤滑劑、催化劑確實至關重要。

話畢，感謝飛輪績效。

李毅祥。

<十三> 績效教練讀后感