要素品牌戰略讀后感(實用十九篇)
發表時間：2021-12-28要素品牌戰略讀后感(實用十九篇)。
? 要素品牌戰略讀后感 ?
本文系統分析和研究了國內外新型肥料的`發展過程和趨勢,提出了未來30年我國肥料發展實行以提高質量替代數量擴張戰略,走開發新型肥料之路.新型肥料開發的重點領域包括:新型緩/控釋肥料、生物肥料、商品有機肥料、多功能性肥料等.
作 者：趙秉強 張福鎖 廖宗文 許秀成 徐秋明 張夫道 姜瑞波 ?作者單位：趙秉強,張夫道,姜瑞波(中國農業科學院土壤肥料研究所,北京,100081)刊 名：植物營養與肥料學報? ISTIC PKU英文刊名：PLANT NUTRITION AND FERTILIZER SCIENCE?年，卷(期)：2004?10(5)?分類號：S14?關鍵詞：發展戰略 ??新型肥料? 要素品牌戰略讀后感 ?
什么是品牌戰略?
這毫無疑問是一個綜合的問題，但也可以用一句話來說明。品牌戰略就是讓一個公司的品牌管理有了核心內容和方向，同時，也為品牌管理人員開展統一的品牌活動提供了平臺。可實際上，我們國內的很多公司并沒有品牌管理，所謂的品牌管理只是一種廣告管理或者是傳播管理。甚至有很多人，將品牌管理等同于營銷管理，市場管理，或與銷售管理混為一團。
市場需要細分，管理也同樣需要細分，沒有細分就是會責任不明，利益不明，其結果就是混亂的管理關系。品牌戰略是極易被人搞錯的一種戰略管理方面，因為，很多人與企業并不明白，品牌管理的主要內容是什么?品牌管的出發點是什么?
為了說明問題，我這里有一個內外之說。
企業的生產管理多集中于內部的管理，基本上是遵循著“由內而外”的思維方式，也就是制造業的思維方式，以企業為中心，為消費者提供各類產品。這種方式的結果，就是極致追求產品質量的好壞，卻并不關心消費者對這個產品需求的感受。
因為此前，企業在上一個新產品之前，是有一些市場調研的，但這些調研總的來說，還是以企業主觀視覺為主，并非完全市場化，或者對市場認識不清。
那么，“由外而內”的視覺，則完全是從市場消費者感受出發，是一種消費者需求的思維方式，這種方式，關心消費者的心理訴求，了解他們的認知方式，引導他們對一個品牌的體驗。進而造成品牌為先的戰略思想。
品牌戰略包括了企業選擇什么樣的品牌模式?什么樣的品牌框架?什么樣的品牌定位?什么樣的市場定位?什么樣的.目標人群定位?什么樣的傳播模式?等等，這些東西統統基于一個感性，動態的創想。
產品：我想買這個!
功能：這個產品真潮!
價格：我一定要這個!
競品：我就要這一個!
它是基于一個完全情感投資基礎之上的管理。就如一個幼童的溝買行為，我就是喜歡，其它價格等功能性因素完全不重要。
品牌戰略是框架與方向，有這個基本的內容才有了基于情感投資的管理。
情感投資是讓客戶在生發購買行為時，都會這樣一種需求表現。
非常個性化表現：為了一個品牌，讓自己的激情釋放，或產生一種久違的興奮。
提升價值的表現：好的品牌不光起到重要的溝通作用，還能提升客戶的身份或特征的價值。
建立信任的表現：愛一個品牌，就是一種信任的收獲，無品牌無信任。
美好的體驗表現：情感投資讓消費者內心陽光燦爛，美不勝收，心情大變。
品牌管理是與消費者建立深度關系的紐帶過程。
相識
相知
尊重
信任
忠誠
品牌管理重要內容是要打造品牌的吸引力，品牌的態度與品牌的信任。至為重要的是，要提出品牌的價值觀與品牌的精神。
有了戰略就有了內容，有了內容才有出色的管理。當一個企業在沒有品牌戰略的情況下，內容管理肯定是亂七八糟的，因為，這時的狀態是，什么都管，什么都管不好。這似乎是說到了一般性的企業管理內容，實際上，這之間的差異并不是很大。品牌管理是在品牌這個范疇中的管理技術與方法。
什么事都要看清邊界，看不清邊界，是沒有辦法管理的。
品牌戰略是品牌管理中最為重要部分，沒有好的品牌戰略，所謂的品牌管理一定是無效的。
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《爆品戰略讀后感》
最近，我讀了一本關于爆品戰略的書籍，非常受益匪淺。這本書對于我了解市場營銷、產品策劃以及市場競爭等方面都起到了很大的幫助。以下是我對這本書的讀后感。
這本書詳細而具體地介紹了什么是爆品戰略。爆品戰略是一種市場營銷策略，指的是通過研究市場需求、產品特點以及競爭對手等因素，針對消費者的需求設計出獨特且具有競爭優勢的產品，并通過巧妙的推廣手段以及互聯網平臺等工具，迅速打造出一款市場熱銷的產品。書中不僅提供了大量的案例分析，還詳細解讀了這些成功的爆品是如何誕生的。通過學習這些案例，我了解到了成功的爆品背后的真正秘密所在。
這本書還介紹了爆品戰略的一些關鍵要素。作者指出，要打造一款成功的爆品，首先需要深入了解目標客戶的需求，抓住他們的痛點，并設計出能夠解決問題的產品。要在產品策劃過程中注重創新，通過產品獨特性和高附加值，脫穎而出。另外，書中還提到了如何合理定價、選擇合適的渠道，以及如何進行有效的市場推廣等策略。這些要素的系統性介紹，讓我更加全面地了解了爆品戰略的運作機制。
這本書還深入分析了一些市場營銷與互聯網平臺的結合。隨著互聯網的普及和發展，傳統的市場營銷模式已經不能適應當今的市場環境。在書中，作者介紹了一些基于社交媒體、電商平臺等互聯網工具的營銷策略，通過這些工具，企業可以更加精準地鎖定目標客戶，并進行個性化營銷。這種結合互聯網的市場營銷模式，不僅可以提高市場反應速度，還能夠降低宣傳成本。我深感這種轉型的重要性，相信以互聯網為基礎的爆品戰略將成為未來市場競爭的主流。
讀完這本書后，我對市場營銷和產品策劃有了全新的認識。在這個信息高度發達的社會，要想推出一款成功的爆品，需要充分了解市場需求，關注消費者的感受，并且通過創新和互聯網工具來實現市場的競爭優勢。這本書的閱讀讓我受益頗多，對于我今后的職業發展也將起到積極的引導作用。
這本《爆品戰略》讓我重新審視了市場營銷和產品策劃的重要性，深入了解了爆品背后的關鍵要素以及成功案例。它不僅用具體的案例進行了分析，還闡述了如何與互聯網平臺相結合進行市場營銷，大大提高了企業的效益和競爭力。通過閱讀這本書，我對于市場營銷和產品策劃都有了更深刻的理解，相信這對我的職業發展將產生積極而深遠的影響。
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摘要：煤炭作為我國主要能源之一，對我國的經濟發展及國民生活起著極其重要的作用，尤其是在近幾年，受到國家宏觀經濟高速發展的影響和拉動，我國煤炭行業進入了快速、全新發展的黃金時期。在此形勢下，我國煤炭企業的發展也出現了許多值得關注的新亮點、新態勢，如何保持煤炭企業的穩步發展、如何促進煤炭企業的與時俱進已經成為了我國煤炭企業需要解決的新問題，也是煤炭企業今后發展的新趨勢。本文首先闡述了我國煤炭企業的現狀，從中發現有待研究的問題，并以戰略的發展眼光去看待這些問題，提出相關建議。
據調查，我國已探明的煤炭儲量超過1萬億噸，詳查資源為1086億噸，精查資源為617億噸，但是可供大中型礦井開采的不足300億噸。長期以來，從這些數據不難看出，我國煤炭資源產業一直是“大量生產、大量消費、大量廢棄”的單向直線模式，與之相對應的，煤炭企業的發展模式則是“快速建礦、強力開采、廢物排放、缺乏治理”，這種傳統的發展模式給社會與自然都帶來了諸多問題。
尤其是我國煤炭價格放開以后，煤炭企業變成了自負盈虧的經濟實體，面對日益激烈的市場競爭，煤炭企業不僅要了解國家價格政策、法令，而且還要了解同行業產品成本、市場需求、價格彈性等信息，以正確作出相關決策。在這樣的過程中，煤炭企業會遇到諸如如何放開搞活；如何正確處理政府放權等許多問題和難題，這些是擺在煤炭企業面前的重要問題。
目前我國的煤炭企業有很多，為了在激烈的市場競爭中獲得領先位置，各個煤炭企業均注重自己的經濟效益，都將擴大生產及如何提高煤炭的利用率作為首要問題，結果忽略了煤炭資源的嚴重浪費問題。另外，由于企業的員工們缺乏節能意識、管理人員對宏觀管理沒有力度，使得我國煤炭企業普遍只片面追求產量和經濟效益，亂采濫挖，綜合利用水平低下，嚴重破壞了煤炭資源的整體可采性。
由于煤炭的開發和加工生產都會排放出大量的廢棄物，這些廢棄物不僅污染環境，也嚴重威脅著人們的身體健康。目前很多煤炭加工企業只是一味地追求產量和經濟效益，對開采場及加工場所的環境問題沒有詳細的規定，甚至對排放污染物的含量和危害程度都不關心，另外，生產中的污水排入江河會污染水系，流入田野會造成土地板結,影響農作物生長，矸石的大量堆放導致晴天揚塵、雨天淋水次生污水，甲烷氣排入大氣，造成溫室效應，加速全球氣候變暖。這樣的生產不是利用能源造福人類，而是利用能源破壞大自然，這完全違背了能源可持續發展的前提條件。
由于煤炭企業一般都是地下開采，很多煤礦的地點都是人們探測出來的，為了更多地開采煤炭資源，很多企業肆意開采煤礦，而沒有考慮到周圍的環境，使得煤炭企業周圍環境變得極其惡劣，甚至會造成嚴重的生態破壞。
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要素品牌戰略：B2B2C的差異化競爭之道的讀后感，來自京東商城的網友：如果我們看到現在市場價值觀的轉變,也就看到了這本書的價值地域范圍日益廣闊和新銷售渠道的出現越來越多欠發達地區的消費者能夠買得起那些過去只有在大城市才有的產品。這也就意味著企業必須進一步加強品牌投入，以覆蓋更廣闊的市場。同樣，由于中國市場的多樣性，企業必須精心研究各種消費群體，并為各地區的消費群體量身定制品牌計劃。如果有必要的話，企業甚至可能需要側重于一個相對較小的特定的細分客戶群。同時，隨著新的銷售渠道（例如超級市場、便利店、網上購物、電話營銷等）以及消費者界面（短信服務、直郵等）不斷涌現，消費者能夠不斷獲得新的不同的購物體驗。因而在品牌建設中，企業需要更仔細地考慮如何更好地利用這些因素，使其能夠盡可能地為消費者提供最佳的消費體驗。更為激烈的競爭根據中國國家工商行政管理局的報告，2003年商標的申請數量已達到40.5萬例，較前年上升了26.4%。這一數字充分反映了自上世紀90年代中期以來中國品牌迅速增長這一事實。而由于競爭對手的日益增多，要想獨樹一幟也越來越困難。同樣的增長也表現在單個企業對廣告的投入上：如今中國已經超過美國，成為世界上繼美國之后的第二大電視媒體廣告市場。每年眾多企業對中央電視臺黃金時段電視廣告時間的爭奪就是一例。所以，要想在如此激烈的市場中脫穎而出，企業別無選擇，必須在加大投入的同時努力確保媒體投放的有效性。日趨成熟的消費者中國的消費者，特別是那些大城市中可以接觸到眾多品牌的消費者，在進行購買決策時日趨成熟。這些消費者通常具有較高的期望，他們在決定購買之前會做“功課”，進行比較，特別是對那些涉及金額較大的大件商品。如果要吸引這些消費者，企業必須能夠同時具備情感上和功能上的雙重優勢。他們不僅需要提供一種包括廣告在內的超級“品牌體驗”，同時更需要注重產品的性能、銷售建議的價值以及售后服務的質量。對于諸如家用電器和汽車這樣的行業，服務的重要性……
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企業戰略的興起并不像軍事戰略那樣有著悠久的歷史。它的興起是伴隨著大規模生產管理需求的客觀現實而來的。具體來講，是逐漸擴大的生產規模產生了管理上的需要，而很大規模則產生宏觀把控上的視野需求，公司戰略就是在這種“大”的管理需求上興起的。從時間上看，是在1960s。
20世紀60年代至21世基礎，公司戰略管理經歷了戰略規劃理論、環境適應理論、產業組織理論、資源基礎理論和核心競爭力理論等幾個主流戰略思維時期。這些戰略發展過程在原有的理論基礎上正在逐步突破和拓展。它們圍繞的中心始終沒離開過企業本身。
只是之間有著不同的著重點，戰略規劃在企業內部規劃安排上；環境理論在企業適應環境的不確定性上；產業組織論是把企業置于產業的大框架下；而資源基礎和核心能力論則更是把戰略關注點放在了企業內部的能力上。藍海戰略的范圍完全不同。它不局限于企業的資源能力和產業地位，而是圍繞企業對這些戰略點進行重組和整合，創造或尋找新的認識方式。就如“藍海”所含的意義本身，是超越產業競爭，開創全新市場。
因此，我認為，藍海戰略是在以往戰略思想基礎上的新發展。它與以往的戰略思維完全不同，是一種全新的戰略思維方式。它的開拓性主要體現在超越的思考方式，體系的完整可操作，原則性的導向。
正如藍海在這里的含義一樣，象征的是未發現的新的市場需求，這種需求的探索，不是在傳統的已有的市場上尋找的，而是超越了現有的產業劃分、顧客群劃分、買方與賣方的劃分，就如作者在重建市場邊界原則中陳述的那樣，企業戰略的興起并不像軍事戰略那樣有著悠久的歷史。它的興起是伴隨著大規模生產管理需求的客觀現實而來的。具體來講，是逐漸擴大的生產規模產生了管理上的需要，而很大規模則產生宏觀把控上的視野需求，公司戰略就是在這種“大”的管理需求上興起的。從時間上看，是在1960s。
20世紀60年代至21世基礎，公司戰略管理經歷了戰略規劃理論、環境適應理論、產業組織理論、資源基礎理論和核心競爭力理論等幾個主流戰略思維時期。這些戰略發展過程在原有的理論基礎上正在逐步突破和拓展。它們圍繞的中心始終沒離開過企業本身。
只是之間有著不同的著重點，戰略規劃在企業內部規劃安排上；環境理論在企業適應環境的不確定性上；產業組織論是把企業置于產業的大框架下；而資源基礎和核心能力論則更是把戰略關注點放在了企業內部的能力上。藍海戰略的范圍完全不同。它不局限于企業的資源能力和產業地位，而是圍繞企業對這些戰略點進行重組和整合，創造或尋找新的認識方式。就如“藍?！彼囊饬x本身，是超越產業競爭，開創全新市場。
因此，我認為，藍海戰略是在以往戰略思想基礎上的新發展。它與以往的戰略思維完全不同，是一種全新的戰略思維方式。它的開拓性主要體現在超越的思考方式，體系的完整可操作，原則性的導向。
正如藍海在這里的含義一樣，象征的是未發現的新的市場需求，這種需求的探索，不是在傳統的已有的市場上尋找的，而是超越了現有的產業劃分、顧客群劃分、買方與賣方的劃分，就如作者在重建市場邊界原則中陳述的那樣，和可操作性。
綜上，我認為，藍海戰略在整個戰略發展史上是一個開拓性的創新，它顛覆了之前戰略思考的思維局限，把思維的視野擴大到了一個更為廣闊的天空；它提供的一整套兼具完整性和可操作性的理論，為決策層把風險降到最低，收益提升。面臨著紅海的“慘烈紅”，藍海的“無限藍”怎能不具吸引？
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知識見識膽識人格不成熟即使天資聰慧，也會因“才高德寡”而不走正道。企業領導人是這樣，我們每個人的人生我是這樣――――稻盛和夫
睿智的稻盛和夫用哲學家的思維總結企業經營理念。把哲學帶進企業踐行了哲學思想。
重要的不是推廣這種經營方式而是一種哲學思維。從道到術就是把哲學應用到實學。知行合一，說到底還是人心，不忘初心統一價值觀統一目標，以人為本。最終提高收入節約成本壓縮時間，核算單位時間效益。全員參與經營。
所謂“阿米巴”，即變形蟲。所謂“阿米巴經營”，就是根據產品、工序、客戶或地區等的不同，將大組織劃分成許多獨立經營、獨立核算的小集團。
實施“阿米巴經營”有兩個前提條件。
第一是企業經營者的人格魅力。經營者必須具備“追求全體員工物質和精神兩方面幸福、并為社會做貢獻”的明確信念。領導人的公平無私是調動員工積極性的最大動力，也是實施“阿米巴經營”的首要前提條件。第二個前提條件是所謂“哲學共有”。稻盛哲學里有“以心為本的經營”、“伙伴式經營”、“玻璃般透明的經營”以及“動機至善、私心了無”等內容。
各個“阿米巴”之間，每一個“阿米巴”內部的每一位成員，在為自己和自己的“阿米巴”的業績考慮時，如果缺乏為別人、為別的“阿米巴”以及為企業整體著想的“利他之心”，“阿米巴經營”將難以推行。換句話說，在實施“阿米巴經營”的管理手法時，需要協調利己和利他、協調部門利益和整體利益的辯證法，需要“做人何謂正確”這種高層次的哲學。
所謂實學，顧名思義，就是經營企業時實際的管理技術，具體的操作手法。稻盛這方面的著作，除了他獨創的會計學的專著之外，《阿米巴經營》這本新書是他的又一代表作。稻盛的哲學和實學是稻盛創建兩家世界500強企業的兩根支柱?！鞍⒚装徒洜I”是稻盛在京瓷和KDDI兩家企業里實施并獲得成功的管理手法，是一種科學的、精致的管理技術。如果沒有“阿米巴經營”，很難想象京瓷和KDDI會有今日的成功。不論你多么富有，多么有權勢，當生命結束之時，所有的一切都只能留在世界上，唯有靈魂跟著你走下一段旅程。
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此外，他的理論主要集中在五種力量模型、三種總體戰略、價值鏈、鉆石系統和產業集群。
五力模型
決定企業獲利能力的首要因素是“產業吸引力”。企業在制定競爭戰略時，必須深刻理解決定行業吸引力的競爭規則。競爭法可以具體分析為五種競爭力，如圖所示，包括：
新進入者的威脅、顧客的議價能力、替代品或服務的威脅、**商和現有競爭對手的議價能力。
這五大競爭力可以決定行業的盈力能力，它們將影響產品的**、成本、必要的投資，同時也決定產業結構。企業如果要想擁有長期的獲利能力，就必須先了解所處的產業結構，并塑造對企業有利的產業結構。
三大一般性戰略
競爭戰略的第二個核心問題是企業在行業中的相對地位。競爭地位將決定一個企業的盈利能力是否高于或低于行業平均水平。
即使在產業結構較差、平均利潤水平較低的行業，具有較好競爭地位的企業仍能獲得較高的投資回報。
價值鏈就是一套分析優勢**的基本工具。它能以價值傳遞的方式分解企業的各種活動，從而了解企業的成本特征，以及存在和潛在的差異**。企業的各種活動既相互獨立，又相互聯系。
鉆石體系是一個動態的體系，它內部的每個因素都會相互拉推影響到其它因素的表現，同時，**政策、文化因素與領導魅力等都會對各項因素產生很大的影響，如果掌握這些影響因素，將能形塑國家的競爭優勢。
產業集群
區域的競爭力對企業的競爭力有很大的影響，波特通過對10個工業化國家的考察發現，產業集群是工業化過程中的普遍現象，在所有發達的經濟體中，都可以明顯看到各種產業集群。產業集群是指在特定區域內具有競爭合作關系、地理集中、互動關系的一批企業、專業化的**商家、服務**商家、金融機構、相關產業的制造商和其他相關機構。不同產業集群的縱深程度和復雜性相異。
企業戰略是一個戰略體系。在這一戰略體系中，有競爭戰略、發展戰略、技術發展戰略、營銷戰略、信息戰略、人才戰略等。不要把競爭戰略等同于企業戰略。競爭戰略只是企業戰略的一部分。
他又稱為業務層戰略，在企業整體戰略的約束下，指導和管理特定戰略業務單元的計劃和行動。企業競爭戰略的核心問題是如何通過確定顧客需求、競爭對手產品和企業產品之間的關系，確立和保持企業產品在市場中的特定地位。
戰略的本義是戰爭戰略，其外延是戰略。謀略是大計謀，是對整體性、長期性、基本性問題的計謀。競爭戰略是競爭戰略，發展戰略是發展戰略，什么戰略是什么戰略。
戰略有四個基本特征：一是整體性，一是長期性，一是基本性，二是策劃性。競爭戰略就是對競爭中整體性、長期性、基本性問題的計謀，發展戰略就是對發展中整體性、長期性、基本性問題的計謀。
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《國家創新戰略讀后感》
近年來，創新已經成為國家發展的關鍵之一。為此，我選擇了閱讀《國家創新戰略》，想要了解國家對于創新的重視程度，以及如何將創新戰略轉化為實際行動。通過閱讀，我深刻認識到創新對于國家發展的重要性，以及創新戰略所涉及的各個方面，產生了深刻的思考和感悟。
該書提出了創新對于國家的戰略意義。在當今社會，科技的快速發展極大地改變了社會和經濟發展的格局。國家的競爭力越來越依賴于創新能力的提升，而創新能力的高低又決定了一個國家是否能處于全球經濟發展的前沿。因此，國家必須制定創新戰略，加大科研投入，培養和引進高層次人才，改革創新體制機制，促進科技成果的轉化和應用，以提升國家的競爭力和綜合實力。
該書詳細展示了國家創新戰略的各個環節。創新戰略不僅僅限于技術和科學領域，還需要在教育、產業、組織、政策等多個層面進行考慮和促進。例如，在教育領域，國家需要加大高等教育的投入，改革人才培養機制，優化資源分配；在產業領域，國家需要加大對科技創新的支持力度，引導企業加大研發投入，培育新的增長點；在組織領域，國家需要加強科研機構的建設，改革科研評價和激勵機制；在政策領域，國家需要出臺一系列的鼓勵創新的政策法規，提供創新環境和政策支持等等。這些環節相互關聯，共同促進創新能力的提升。
除了對于創新戰略的詳細講解，該書還提供了一些成功的案例，給予讀者很好的啟示。例如，中國在近年來在高鐵技術、移動支付、電子商務等領域都取得了令人矚目的成就。這些都歸功于國家的創新政策和戰略的穩健推進，為我們提供了一個寶貴的經驗借鑒。
在讀完《國家創新戰略》后，我進一步明確了創新不僅僅是一種手段，更是一種態度和文化。創新需要全社會的共同努力，創新需要勇于突破傳統的束縛和限制，勇于追求更好的未來。國家創新戰略在尊重創新主體的基礎上，提供了一個更加開放和包容的創新環境，以鼓勵更多的人才參與到創新的大潮之中。創新不僅是科技和科學領域的創新，還包括思維方式、管理模式和制度機制等方面的創新。只有通過全面的創新，才能夠不斷推動國家發展向更高水平邁進。
讀完《國家創新戰略》讓我深刻認識到創新對于國家發展的重要性，以及創新戰略所涉及的各個方面。我將從個人做起，積極參與到創新的行動中，為國家的創新事業貢獻自己的力量。同時，我也呼吁更多的人關注創新，支持國家的創新戰略，共同推動國家變得更加富強和繁榮。創新是陽光下的種子，只有給予它充足的土壤和水分，它才能生根發芽，茁壯成長，為國家的美好未來做出更大的貢獻。
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利用近一個月的時間，讀了《藍海戰略》這本書，讓我受益匪淺，學到了很多東西，思想方式上也有了較大的轉變。
首先，《藍海戰略》讓我對創新有了新的理解。創新不僅是技術創新，更是價值創新。創新的目的并不是為了創新新事物，而是為了更好地滿足客戶的需求，而往往很多創新成果都是由于需求先行。
在歷史上有很多企業都是獲得了技術創新而最后都虧本了，像著名的摩托羅拉銥星計劃最終失敗了，最主要的原因就是技術上的創新和價值的創新脫節。所以問題是如何用先進的技術賺錢。這是每個技術人員在從事技術工作時必須反復考慮的問題。
新技術是價值創新的基礎，但不是技術創新的全部。以用戶需求為依托，以技術為基石，推出新產品，發展新業務，是我們的創新責任。
其次，《藍海戰略》使我對競爭的概念又有了更新的理解。競爭不僅包括與紅海競爭對手的較量，還包括占領新產品和新的市場領域。通信領域不僅僅僅是話費**的競爭，更重要的是新產品，新業務的競爭，這也是這次培訓課上老師講的，公司的核心競爭力。
我們以前太重視競爭對手，總是想盡辦法對抗，而忽視了創造，從而陷入了紅海(已知市場空間)戰略中。我們為了市場份額而和競爭對手拼**，使自己的利潤大大的下降，總是幻想占領市場后再提**，但真正有多少人能做到這樣呢?我們投入超多的資金來研究開發新的品種，想以此來占據市場，姑且不論新產品能否被市場真的理解，即使市場很廣闊，但對手的同類產品立刻就會出來，同樣又將陷入了新一輪的拼殺。
我們期望用服務來彌補產品的不足，但無論你的服務有多好，都趕不上用戶需求的不斷提高。
客戶的需求隨著時代的發展在不斷變化，藍海戰略要求企業把目光從市場的供給一方轉移需求一方，也就是與其與競爭對手死拼，不如推出更能滿足客戶需要的產品?？缭浆F有的競爭邊界看市場，將不同市場的買方價值元素篩選、重新排序，企業就有可能重建市場和產業邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫紅海這一已知市場空間的血腥競爭，開創藍海，新的市場空間，提升自己的核心競爭力，這樣豈不更好?
一個公司一定要堅持探索藍海，因為只有不斷發現藍海，才能保證公司滿足客戶的要求，不會被市場淘汰。只思考紅海是不行的。假如諾基亞一向抱守紅海的話，可能它還是在做木材加工，美的一向抱守紅海的活，它只能做當初的酒瓶蓋，甚至不可能有這天的美的品牌。
但紅海是務必的，有了一套紅海的競爭能使你在發現藍海并迅速在藍海里確立你的地位，如果沒有紅海我想即使你找到拉藍海你也不能迅速占領。藍海代表著有待開發的市場空間，創造新需求和高利潤增長的機會。盡管有些藍海完全是在已有產業邊界以外建立的，但大多數藍海則是透過在紅海內部擴展已有產業邊界而開拓出來的。
如果說家用空調市場是紅海，那變頻空調、家用**空調就是為了進一步滿足人們的需求而從家用空調這個紅海中創造出來的藍海。這樣，家電行業在紅海的基礎上，不斷創造出一片藍海，從而拓寬市場。當然其他的行業也是如此。
《藍海戰略》還闡述了另一個觀點：開創藍海的成功者和失敗者之間的分水嶺，不在于尖端技術，也不在于進入市場的時機。這些因素有時存在，但更多的時候，它們并不存在。
企業只有將創新與效用、成本、成本相結合，才能有價值創新。如果創新不能如此根植于價值之中，那么技術創新者和市場開拓者往往會陷入為他人聯姻的境地。(veryok)只重價值，不重創新，就容易使企業把精力放在小步遞增的價值創造上。
這種做法，也能改善價值，卻不足以使你在市場中出類拔萃。只重創新，不重價值，則易使創新僅為技術突破所驅動，或只注重市場先行，或一味追求新奇怪誕，結果是常常超過買方的心理理解潛力和購買力。因此，很重要的一點就是要把價值創新與技術創新及市場先行區分開。
最后，《藍海戰略》論證了差異化和低成本的辯證關系：即價值和成本間的權衡取舍關系。常規看法認為，一家企業要么以較高成本為顧客創造更高的價值，要么用較低的成本創造還算不錯的價值。
這樣，這一戰略就被視為在差異化和低成本之間的一種選擇。相反，那些想要創造藍海的人會追求差異化和低成本。
《藍海戰略》啟發我們，目前市場競爭日益激烈。聯系本行業現狀說，各家電廠商紛紛以拼命降低生產成本的方式來維持慘烈**戰中的生存空間，這簡直是一個惡性循環，就像空調鈑金改薄，它總有個限度，只能維持一段時間的競爭力。企業發展壯大能夠透過研究廣義市場的方式，在現有即將飽和的市場外，獨辟溪徑，就有可能在現有市場中殺開一條血路，開辟一個嶄新，至少是能夠維持一段時間清靜的消費市場，從而擺脫紅海的血腥競爭，開創藍海新市場空間，此刻美的推出的變頻空調就是一個很好的例子。
透過讀這本書深刻體會到了公司領導的市場洞察力和遠見性，使我確定我們公司是一個有序發展的公司，使我更加堅定了和公司共同發展的決心。通過閱讀這本書，我也改變了以前的想法，看清了這一刻的發展方向。我準備迎接公司歷史的新篇章！
? 要素品牌戰略讀后感 ?
定位叢書《什么是戰略》讀后感
什么是戰略?
我讀這篇《什么是戰略》書時，說實話很生澀，有些東西了解的不是很透徹，也看不懂，畢竟人家作者是全球頂尖的營銷戰略家，“定位”之父。我等只能仰視，抱著認真的態度去讀，但是讀起書來還是有霧里看花的感覺。
讀完這本書后，也算初步了解了一些，邁克爾·波特論述過，戰略就是創建一個價值獨特的定位。特拉特進一步闡明，戰略是指企業如何在顧客心目中建立差異化的定位，從而領導企業的內部運作。
這本書的結構清晰，共分為八章。每一章都對某一層策略的含義進行了深入的解釋和舉例說明。這八層含義分別是：戰略就是生存之道；戰略就是建立認知；戰略就是與眾不同；戰略就是打敗對手；戰略就是選擇焦點；戰略就是追求簡單；戰略就是領導方向；戰略就是實事求是。
通過閱讀這本書，我對戰略的概念有了清晰的理解。
一、戰略即生存之道
本書開篇用釣魚進餐的例子引入，用簡單的生活知識講述戰略的含義，在“選擇暴力”中如何生存就是戰略。戰略是大競爭時代的商業生存之道。選擇的**增長為客戶提供了更多的可能性，但選擇暴力形式的擴張將使企業陷入惡性循環。
企業要在這個競爭世界中獲得卓越表現，就必須掌握商業的基本規律，設計并保持一個陳述清晰、焦點明確的戰略。正如特勞特先生所說：要想在戰略上出類拔萃，我們需要清楚地知道戰略是什么，并不斷地將戰略傳播給客戶、員工和股東。
戰略是一個簡單、集中的價值主張。換句話說，戰略是購買產品而不是選擇競爭對手產品的原因。大競爭時代，戰略即生存。
二、戰略要建立認知
大腦就像計算機的存儲器一樣，為每一條信息分配一個空間并保存它，但大腦只接受與其現有認知一致的信息，而排斥所有其他信息。人類心智容量有限、厭惡混亂，所以保持簡單和否定式的定位更容易深入人心。心靈缺乏安全感，傾向于感性而非理性。羊群心理和趨勢效應往往會影響人們對產品的客觀評價。
思想不肯改變。許多企業認為，新產品比老品牌更吸引顧客。事實上，老產品的生命力往往被低估。甚至心理學的觀點也證實了改變人類態度的困難。大腦會失去注意力。失去關注的主要原因是品牌延伸。
而成功的品牌之所以給人們留下深刻印象，是因為他們專注于一個產品、一個效益和一點信息，從而成功地滲透到顧客的頭腦中。商戰于腦，認知即事實。
三、戰略就是與眾不同
在大競爭時代，唯一的成功之道就是進入顧客心智。進入客戶腦海的唯一方法就是與眾不同。實現顧客滿意是企業的基礎，實施差異化戰略有助于企業脫穎而出。
努力成為行業的領軍者，確立領導地位是戰略要點。競爭林立，殊者生存。
四、戰略就是打敗對手
打敗對手則需要運用適合自己的戰術。不同類型的企業需要找到自己的戰略模式。戰略目的是配置企業資源，實現戰略優勢，最大限度地利用和宣傳戰略優勢，但不受具體目標的限制。
戰術獨立于產品、服務和企業，甚至可能與企業生產的產品無關。戰略屬于企業內部范疇，包括多方面的重組。戰術以傳播為導向，讓顧客接受概念。
戰略以產品、服務或企業為導向。知彼而戰，避強攻弱。
五、戰略就是選擇聚焦
優秀的企業往往專注于某一特定的活動或產品。成功的專家型品牌必須保持專一性，不能讓業務延伸而失去專家地位。專注只是成功的第一步。重要的是要傳達重點，讓客戶知道誰是這個行業的專家。
這樣才能獲得競爭優勢，確保在戰略中立于不敗之地。戰略力量，源自聚焦。
六、戰略就是追求簡單
簡潔和精髓的話語往往更能深入人心。有舍方有得，舍棄是戰略的精髓，如若能縮小聚焦于一個詞或一項利益，最能打入顧客心智。過于華麗的裝飾并不能突出產品的特點，反而給顧客的認知帶來困難。
所謂偉大戰略，皆簡單之詞。
七、戰略就是領導方向
領導者是引領潮流的戰略家。一個成功的企業往往由一個優秀的領導者領導。成為一個出眾的領袖是作為領導人的基本特質。領導人更應具備遠期思維和堅韌的毅力，同時是一個擁有將軍特質的完美典范。
作為領導者，我們必須明確自己的戰略方向，帶領員工朝著這個方向前進。失去方向，則無人跟隨。
八、戰略就是實事求是
我們中國人對“實事求是”這個詞的含義并不陌生。黨的思想路線是堅持實事求是。一個龐大的政黨所遵循的信條，必須成為當今世界戰略家們的一個重要提醒。特勞特清楚地看到，華爾街追求增長對企業是有害的。
這些錯覺和不真實只能為企業自己釀下苦果。盲目渲染數字和企業規模并不能真正使企業強大。實事求是，關注真實事場才是正確的出路。其策略是回歸真實市場，使自己的企業和產品與眾不同，并將不同之處融入顧客的腦海，樹立與眾不同的品牌。
九、總結
讀完這本書，我對戰略有了全面的了解，對戰略有了新的認識。我得承認特勞特先生是一位商業大師。也初步體會到特勞特先生的思想。我認為，戰略就是眾多人為共同追求的目標而制定的長遠計劃，然而這個計劃并不是一成不變的，隨著環境不同，要適時改變，這樣的一個戰略要能體現出與眾不同的優勢，也要深得人心，建立簡單而真實的認知，走向卓越。
? 要素品牌戰略讀后感 ?
《爆品戰略》讀后感
《爆品戰略》是一本關于營銷策略的暢銷書籍，作者通過分析市場營銷中的一些成功案例，總結出了一些重要的原則和方法，可以幫助企業在競爭激烈的市場中打造出爆品。
該書的核心觀點是，爆品并非是一種偶然事件或幸運的結果，而是經過深思熟慮的策略營銷和精細管理的結果。作者強調了市場調研和消費者洞察能力的重要性，同時強調了產品獨特性和品牌建設的價值。在書中，作者列舉了一些知名品牌的案例，幫助讀者更好地理解和運用這些策略。
我在讀完《爆品戰略》后深受啟發。我認識到了市場調研的重要性。通過了解市場趨勢、競爭對手、消費者需求和喜好，企業能夠更好地制定產品策略，抓住市場機會。通過調研，企業可以了解消費者的行為和態度，從而更準確地預測他們的需求和購買決策，提前滿足他們的期望。市場調研可以幫助企業明確認識自己的競爭優勢，幫助企業制定有效的營銷策略。
書中提到了產品獨特性的重要性。在競爭激烈的市場中，有差異化的產品是吸引消費者眼球的關鍵。企業應該通過創新和技術突破來提供不同于競爭對手的產品。獨特的產品特點和獨特的價值主張可以幫助企業建立起強大的品牌形象，并吸引更多消費者選擇購買。書中的案例向我展示了許多成功的爆品，他們之所以成為爆品，大多是因為他們有獨特的產品特點，滿足了消費者的特定需求。
書中還強調了品牌建設的重要性。一個好的品牌以及與之相匹配的品牌形象可以賦予產品更高的附加值，并吸引消費者建立信任和忠誠度。建立品牌不僅僅是一個企業在市場上獲得競爭優勢的手段，還可以幫助企業建立長期的競爭優勢。通過品牌建設，企業可以將產品與其他競爭對手區分開來，并讓消費者更容易識別和回憶。同時，一個強大的品牌形象可以幫助企業拓展產品線、進一步擴大市場份額。
《爆品戰略》給我留下了深刻的印象。通過精準的市場調研、獨特的產品特點和有力的品牌建設，企業可以在競爭激烈的市場中打造出爆品。這本書對于企業營銷人員來說是一本寶貴的參考書，我相信它將成為我未來工作中的指南。同時，我也希望能夠將這些知識付諸實踐，為企業的發展做出自己的貢獻。
? 要素品牌戰略讀后感 ?
“品牌戰略”一詞，在耳邊甚響，在企業的經營管理者內部也是高談闊論，津津樂道，但大都對其一知半解，下面yjbys小編為大家準備了服裝品牌戰略管理的文章，歡迎閱讀。
“XX服裝”15年時間里，從昔日一個小作坊，發展為現今一家集開發，設計，生產，銷售為一體的專業化服裝企業，銷售網絡遍布全國，有700多家專賣店。從最初的批發蛻變為零售品牌，從傳統商業品牌升級為時尚商務品牌，品牌征程之路的序幕就此綻然拉開!
“XX服裝品牌戰略發布會”，活動現場以企業的品牌戰略發布，新品展示，頒獎授牌儀式，與各地代理商交流合作等為主要內容，全面加強行業內外商務交流，升級品牌戰略，振奮加盟商和代理商的信心，現場呈現滿堂華彩，一幅大展宏圖的磅礴畫卷正在漸漸展開。
一：“XX服裝”品牌戰略簡述如下
1：全面整合企業資源，塑造品牌新高度，用國際化標準對產品及品牌形象進行整合包裝，進一步提升品牌形象及產品競爭力，對“XX服裝品牌”進行精細化運作，不斷優化產品結構，推動品牌向前發展。
2：加大廣告投放力度，有效聯合各方傳播資源，借助報刊雜志，電視，網絡等專業品牌宣傳渠道，全方位，立體化地對品牌進行整合推廣，使XX服裝品牌知名度和美譽度得到質的飛躍。
3：二是啟動明星代言策略，聯袂著名明星XXX，為品牌注入時尚新力量，聯手權威媒體，全面提升品牌影響力與公信力。
4：加快市場網絡建設，提高市場占有率，將持續投入2000萬資金用于終端專賣體系建設，未來一年，在全國范圍內新增專賣及商場渠道300家。將依靠價格，產品細分優勢及運營管理優勢，及時搶占三四線市場，在三四線市場建立較為扎實的盤面與基礎。
5：派出專業營銷團隊，協助代理商對終端市場強化推廣，使“XX服裝品牌”在終端渠道成為強勢時尚品牌。完善培訓，最大化的為不同區域的代理商量身定制支援策略，提高門店單店的銷售額。
6：升級信息化管理來推動零售管理精細化運營，打造專業零售運營團隊，指導各區域分公司對網點進行集約化，精細化管理，創新工業管理，對采購，生產，供應等環節進行規范統籌，形成商品流通的快速反應。
當我們回頭看下“XX服裝品牌”的品牌戰略時，我們的第一感覺是什么?
是不是更加象是一個系統的整體營銷推廣與渠道規劃!
由此可以看到，當把企業戰略當做是企業目標時，也一定會將品牌戰略當做是品牌的目標，當做了品牌運作的戰術和策略。當這們的品牌戰略在企業內部大舉實施時，對品牌建樹，品牌突圍，品牌資產的累積很難會有大的貢獻。
當然：“XX服裝品牌”的品牌戰略這只是個例，并不具備行業整體代表性，但是如果當我們接觸更多企業的品牌戰略時，會感覺這種現象太普遍了。
二：品牌戰略勿“空心化”，“膚淺化”
今天，品牌當道，當眾多企業紛紛擎出“品牌戰略”的大旗，高呼“品牌戰略升級”偉大目標時，卻不知曉“品牌戰略”的真正含意!于是開始大張旗鼓，拉升品牌目標，大打廣告，組合各種營銷戰術摩拳擦掌，披荊斬棘，整合資源奮力一搏。似乎這便是企業的品牌戰略升級?但到頭卻發現，品牌建樹依然還是沒有什么大的`突破，品牌資產也難以累積。
李旭先生認為：以品牌資產四項基本標準(知名度，美譽度，忠誠度，品牌聯想)來衡量中國本土品牌時，總難免頓生憾意，感慨中國品牌的“空洞化”危機，這些年來，接觸很多的企業，對企業的品牌戰略深有感慨，企業往往大喊品牌戰略，但具體要規劃些什么?如何規劃?如何升級?如何實施落地?如何提升品牌效能?其實企業自己也是一頭霧水，根本就不清楚，這樣得來的品牌戰略多數往往只是一套VI設計，幾句品牌口號，或是一些目標規劃與戰術的組合而已!
而更多的企業則根本忽視了品牌戰略，將品牌戰略等同于營銷策劃，戰術推廣，渠道，廣告活動，公關及促銷等戰術性手段。
1：“品牌戰略”不等同于“品牌定位”。
2：“品牌戰略”不等同于“品牌模式”。
3：“品牌戰略”不等同于 “品牌識別”。
4：“品牌戰略”更不等同于“發展目標”，“營銷戰略”，“戰術組合”，“廣告大戰”。
許多企業將品牌戰略理解為象企業戰略一樣的“虛空武器”，不能解決實際問題的手段，尚未意識到品牌戰略的重要性，視品牌戰略為可有可無的“長遠漫長之物”，視戰略為“奢侈的游戲”，猶如“空中樓閣”。所以：多年經營運作的品牌，依然是“三流角色”，默默無聞。
三：品牌戰略，正本清源
品牌戰略，簡而言之：是以品牌DNA為中心建立品牌識別系統，統帥整合企業一切價值活動，表現在市場與消費者的就是營銷傳播活動，最大限度合理利用品牌資產，產品，包裝，廣告，公關，新聞，終端，服務，整合傳播等。同時優選品牌架構，不斷來推進品牌資產增值。
服裝企業在品牌推進過程中，品牌戰略切不可忽視，系統性，綱領性，指導性的來經營創建一個高價值的品牌是最基本的要求，解決好了品牌戰略問題才是品牌發展的基本條件。所以：做企業，首先需要先做企業整體戰略，而做品牌，則需要先做品牌戰略?？茖W系統且與企業資源能力相匹配的品牌戰略，一方面能減免品牌建設走彎路，繞圈子的學費，同時也可大大降低品牌建設成本，提高品牌傳播效益。
品牌戰略既然名為“戰略”，就歸屬于戰略范疇，就有其戰略使命，與企業戰略規劃的重要性一樣，品牌戰略在品牌創建過程中占有絕對的重要地位。服裝品牌，以建立強勢品牌，創造品牌最高價值為目標，在研發，生產，營銷體系，傳播體系，服務，員工等每個環節上作出正確的決策與行動。方可成就真正的價值品牌。
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會計1003班林熙宇***
讀《競爭戰略》有感
最近，我讀了《競爭戰略》這本書，是邁克爾·波特的著作，以對產業和競爭者進行分析的綜合性方法和技巧的介紹開篇，進而逐個剖析了零散型產業、新興產業、成熟產業、衰退產業和全球性產業中的競爭戰略。本書的最后一部分介紹了企業在面對重大戰略決策時所需要的分析技巧：縱向整合、業務能力擴張、放棄溝通進入新的業務領域等，幫助管理者做出預測，為競爭對手、新入侵者的突如其來的行動做好準備產業與產業結構轉型。
本書推演了公司管理層最關心的主要問題，全面展示了一系列了解企業和競爭對手的分析技巧，并循序漸進地給出了分析行業和競爭對手的技巧和工具。
對于一個行業來說，進入威脅的大小取決于目前的進入壁壘加上進入者可能遇到的現有防御者的反擊。如果壁壘很高，或者新進入者認為等待他們的捍衛者會堅決報復，威脅就會小一些。在現代企業主要存在六種主要壁壘源：
規模經濟、產品差異化、資本要求、轉換成本、進入分銷渠道、政府政策。
對于資本需求這個主要的壁壘我們從施樂打印機公司中可以很好地明白，施樂公司選擇出租復印機的方式而不是銷售它們，使流動資金的需求大大增加，從而形成主要壁壘來防止其它公司對復印機業的進入。政府可以限制甚至阻止進入某些行業，這是政府的政策。一些商業領域的政府政策具有直接的社會效益。盡管這可能會增加我們的成本，但它所帶來的無形或潛在的好處是相當可觀的。
書中引用了許多例子來說明商業競爭的特點。在企業競爭中，決定競爭特征基本因素的行業競爭戰略主要包括成本領先戰略、標準差異化戰略和目標集中戰略。雖然我們所熟悉的娃哈哈企業在當前國內外緊迫的環境下依然蒸蒸日上，但其主要原因是持續實施全面成本領先戰略。它有著自己嚴謹的企業精神，激勵著企業全體員工團結一致、兢兢業業、勤奮創新，用更少的成本創造更多的效益和價值。
標準差戰略的目標是公司提供的產品或服務。通過這異戰略，在整個行業形成了一些獨特的東西。實現這一戰略的途徑有很多，如：高科技、新穎的外觀、不同的銷售渠道、獨特的客戶服務、設計自己的品牌和形象等方面的獨特性。
就像蘋果一樣，其iphone和ipad之所以現在如此成功，是因為它們不斷追求創新，樹立了自己獨特的品牌形象、創新的產品、先進的技術和良好的實用性。第三個目標集聚戰略是專注于特定的客戶群、產品系列的一部分或區域市場。這一戰略的前提是，公司能夠以更高的效率和更好的效果服務于一個狹窄的戰略目標，從而在更廣的范圍內超越競爭對手。
企業不能脫離發展搞競爭，也不能脫離競爭圖發展。部隊沒有只打仗不訓練的，也沒有只訓練不打仗的。企業也一樣。
在競爭中發展，在發展中競爭，是先進企業成功的途徑。但是企業要發展也不是一味地等待，坐等良機，所謂笨鳥先飛就是要先于別人做出努力，然后根據自身條件和社會發展的情勢做出合理的產業預測，做到未雨綢繆。中國制表業雖然相比起來起步較晚，但發展的速度卻是驚人的，目前我國已成為世界鐘表行業生產大國，產品產量位居世界前列，產品品種也呈現多樣化和系列化，從過去的幾十種，發展到目前的幾百種，基本上滿足了我國不同消費群體的需求。
基本上滿足了我國不同消費群體的需求。這一快速發展，是因為這些企業依靠強大的調研隊伍，系統、全面地分析鐘表行業的市場形勢和發展趨勢，為企事業單位深入細致地了解鐘表行業的發展狀況提供了有價值、有指導意義的成果鐘表業的市場狀況。
我認為，我們現在首先需要學習的是波特的縝密思維、嚴謹的學術態度、創造性思維和前瞻性的經濟眼光，這些都讓我們受益匪淺。
? 要素品牌戰略讀后感 ?
在現代商業社會中，企業的生存和發展需要有一套明確的指導方針和戰略規劃。而《公司戰略》這本書便提供了這樣一種理論框架和實踐指南，幫助企業領導者制定和實施有效的發展戰略。通過閱讀這本書，我不僅對公司戰略有了更深入的理解，同時也收獲了許多啟發和反思。
書中強調了企業戰略的重要性。在競爭激烈的市場環境下，一個企業要想生存和成功發展，就必須有明確的目標和規劃。而戰略便是為了實現這些目標而制定的長遠計劃和行動方案。沒有戰略的企業往往會迷失方向，陷入被動局面。通過精心設計的戰略，企業能夠明確自己的定位和發展路徑，提高市場競爭力，實現可持續發展。
書中介紹了不同類型的企業戰略，包括成本領先戰略、差異化戰略和專注戰略等。每種戰略都有其適用的情境和優勢，企業領導者需要根據自身的情況做出選擇和調整。比如，選擇成本領先戰略的企業要在生產和運營方面不斷提高效率，降低成本，以便在價格競爭中占據優勢。而選擇差異化戰略的企業則需要在產品和服務上不斷創新，滿足消費者多樣化的需求，建立品牌優勢。而專注戰略則要求企業集中精力在特定領域或市場，實現專業化經營，獲取更高的市場份額和利潤。
書中還提到了企業對外部環境和內部資源的分析。外部環境包括市場競爭、消費者需求、法律法規等因素，企業需要及時了解和應對外部變化，調整自身戰略。而內部資源則包括人力資源、資金、技術等，企業要根據自身資源優勢制定戰略，避免資源浪費和重復投入。通過科學的環境分析和資源調配，企業能夠更好地把握市場機遇，規避風險，實現戰略目標。
書中還討論了戰略的執行和監控。制定好戰略只是第一步，要想成功實施，還需要有有效的執行和監管機制。企業領導者要明確責任分工，建立績效考核制度，確保戰略落實到位。同時，還要定期評估戰略執行效果，及時調整和優化戰略。只有不斷學習和改進，企業才能保持競爭力，實現長期發展。
通過閱讀《公司戰略》這本書，我深刻認識到戰略對企業發展的重要性，以及如何制定和執行有效的戰略。只有堅持創新和持續學習，企業才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地，開拓更廣闊的市場空間。希望通過不懈努力，將書中所學應用到實踐中，為企業的發展貢獻更多力量。
? 要素品牌戰略讀后感 ?
《藍海戰略》讀后感：你該舍什么，你該得什么？
藍海戰略是一個術語，當我們第一次聽道它的時候，我們可能不知道它是關于什么的。其實如果把它翻譯為：另辟蹊徑，可能就沒有一個中國人會有理解困難了，但也許那樣它就抄不熱了吧——這個市場好象很奇怪，一個創新且有智慧的概念不一定會被抄熱（如
陳祥星博士的著作《股東、經理、人力資本——有限公司治理的永恒主題》中提出的“管理利潤”概念，我個人認為是相當獨到的見解和創新），但一個古老的概念翻個新花樣，進行一下名詞創新，可以很快被抄的很熱很熱（如藍海戰略，六頂思維帽，現在又進行了名詞創新了，叫“水平思考”）。
藍海戰略給人一種有別于“紅海戰略”的創新思想，它能給你對市場一種全新的感覺，看過藍海戰略后，你才知道如何更好地去開發一種更利于自己生存的市場，你才能使你的企業更好地生存和發展。
書中引入的藍海概念是與紅海對應的，所謂紅海就是現今存在的市場空間，在這個市場上，企業進行著血腥競爭，企業流的血把海染紅了，所以叫紅海；而藍海是現今還不存在的產業，是未知的市場空間，等待人們去另辟，因為還沒有人開辟過這片海洋，所以它是原色：藍色。
你可能會想，哪里還有蹊徑等我另辟??？作者指了個方向：從和對手競爭現有客戶，轉向開墾“非客戶”這塊處女地——別總盯著現有市場爭的你死我活，要滿足現有客戶的唯一辦法就是讓他們付更少的錢，取得更大的效用，這種客戶把許多企業的血都快放干了，海都染紅了。
誰都想開發非客戶啊，怎么做呢？該書教你四步動作：1、找出現有產業供需要雙方都認為理所應當的元素，看看需要剔除些什么（這樣做的目的是放棄現有市場或降低成本）；2、看看哪些元素可以降低標準；3、看看哪些元素需要增加標準（另辟蹊徑，吸引非客戶）；4、看看要增加哪些新元素
藍海戰略不僅教會人們如何去開發一個新的市場，而且藍海戰略把商戰層面中的“戰略”闡述得那么通透、明了，讓人一看就能理解到其中的做法。
首先，《藍海戰略》使我對競爭的概念又有了更新的理解。我們以前太重視競爭對手，總是想盡辦法對抗，而忽視了創造，從而陷入了“紅?！?已知市場空間)戰略中。我們為了市場份額而和競爭對手拼價格，使自己的利潤大大的下降，總是幻想占領市場后再提價格，但真正有多少人能做到這樣呢?
我們希望用服務來彌補產品的不足，但是你的服務無論多好，都趕不上用戶需求的不斷提高。
藍海戰略要求企業將注意力從市場的供給側轉移到需求側，從關注和超越競爭對手的行為轉向為買家提供價值。通過跨越現有競爭邊界看市場以及將不同市場的買方價值元素篩選與重新排序，企業就有可能重建市場和產業邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫“紅海”--已知市場空間--的血腥競爭，開創“藍海”--新的市場空間。
一個公司一定要堅持探索藍海，因為只有不斷發現藍海，才能保證公司滿足客戶的要求，不會被市場淘汰。僅僅考慮紅海是不夠的，但紅海是必要的。通過一組紅海比賽，你可以找到藍海，并迅速確立你在藍海的地位。如果沒有紅海，我想即使你找到了藍海，你也不能很快占領它。藍海代表著有待開發的市場空間，創造新需求和高利潤增長的機會。
雖然有些藍海完全是在現有的工業界限之外形成的，但大多數藍海是通過擴大紅海現有的工業界限而發展起來的。
其次，《藍海戰略》闡述了另一個觀點：開創藍海的成功者和失敗者之間的分水嶺，不在于尖端技術，也不在于“進入市場的時機”。這些因素有時候會存在，但更多時候，它們并不存在。
企業只有將創新與效用、價格、成本相結合，才能有價值創新。如果創新不能如此根植于價值之中，那么技術創新者和市場開拓者往往會陷入為他人聯姻的境地。只重價值，不重創新，就容易使企業把精力放在小步遞增的“價值創造”上。
這種做法，也能改善價值，卻不足以使你在市場中出類拔萃。只注重創新，不注重價值，很容易使創新只靠技術突破驅動，或只注重市場先行，或盲目追求新奇和怪誕，結果往往是買方的心理接受能力和購買力有余。因此，很重要的一點就是要把價值創新與技術創新及市場先行區分開。
最后，《藍海戰略》論證了“差異化”和“低成本”的辯證關系：即價值和成本間的權衡取舍關系。常規看法認為，一家企業要么以較高成本為顧客創造更高的價值，要么用較低的成本創造還算不錯的價值。
這樣，戰略也就被看作在“差異化”和“低成本”間作出選擇。與之相反，志在開創藍海者則會同時追求“差異化”和“低成本”。
所有的業績表現，從國家、個人、企業的表現來說，都是付出除以所得到的，這就是你的生產力。
創新即可以是隨機的，也可以是系統性的。當創新是隨機的，你可以看到個體企業家創業時充滿了風險。他們不斷地嘗試，犯錯誤，改正，從失敗中吸取教訓。當然，它也涉及到文化，以及試驗組織。他們把一些組織分開，使之成為實機的單位。最后一個就是避免風險的選擇。
這就是雄彼得的體系。當創新成為一個系統系統時，就會有模式、思維模式、理論方法和最小化的風險。 所以兩種創新方式，隨機方式可以通過管理上的天才或者由失敗的經驗來慢慢的總結摸索；而系統性的創新可以通過一定的理論一定的方法來實現。
二者都是創新的方式，但是尋求的機制是不同的。這就是創新的兩種價值學態，雄彼得和價值創新。
中國企業現在正在學習如何提高生產率，即產出除以投入。如果你能提高生產力，你就能加快自己的發展并趕上。但如果不創新，雖然可以加快發展，但不能實現跨躍式發展。
中國企業現在應該做的不僅是提高生產力，而且是創新。這是他們今年應該做的，這樣他們明天就能有一個強大的品牌，而不僅僅是一個原材料加工制造基地。
一言以蔽之，紅海戰略無論在價格上還是在生產上都存在競爭。他們在生產力上競爭。藍海戰略的關鍵是通過價值創新來發展創新需求、創新市場空間和新空間。
價值創新包括三個部分：一是包括價值在內的建議，二是關于利潤的建議，三是關于人員的定位。在價值上指的是效用減去價格，而在利潤上是價格減去成本，而在人事上是包括股票的持有者，雇員，商業伙伴，包括整個社區。
產品和業務僅在市場中取悅客戶遠遠達不到企業發展的目標，因為企業最終是要獲利，這一點如果不能滿足你的股東，你的雇員，你的商業伙伴，你的這些利潤就是短暫的，一年可以獲利，但是時間久了未必可以獲利。因此，在戰略方面，必須為這三個部分以及市場、股東和其他各方提供令人信服的價值。
藍海，一片未開發的海洋，正等待著了解它的人去開發；戰略，要在競爭中取勝，就必須有一個好的戰略來指導我們。“藍海戰略”，它用創新的眼光去看待現在的“紅海市場”，更別于“紅海戰略”。雖然開拓藍海是一件很痛苦的事，但一旦我們成功了，它將帶給我們無窮的利益。
《藍海戰略》讀后感.
所有的業績表現，從國家、個人、企業的表現來說，都是付出除以所得到的，這就是你的生產力。
創新即可以是隨機的，也可以是系統性的。當創新是隨機的，你可以看到個體企業家創業時充滿了風險。他們不斷地嘗試，犯錯誤，改正，從失敗中吸取教訓。當然，它也涉及到文化，以及試驗組織。他們把一些組織分開，使之成為實機的單位。最后一個就是避免風險的選擇。
這就是雄彼得的體系。
當創新成為一個系統系統時，就會有模式、思維模式、理論方法和最小化的風險。
所以兩種創新方式，隨機方式可以通過管理上的天才或者由失敗的經驗來慢慢的總結摸索；
而系統性的創新可以通過一定的理論一定的方法來實現。二者都是創新的方式，但是尋求的機制是不同的。這就是創新的兩種價值學態，雄彼得和價值創新。
中國企業現在正在學習如何提高生產率，即產出除以投入。
如果你能提高生產力，你就能加快自己的發展并趕上。但如果不創新，雖然可以加快發展，但不能實現跨躍式發展。中國企業現在應該做的不僅是提高生產力，而且是創新。這是他們今年應該做的，這樣他們明天就能有一個強大的品牌，而不僅僅是一個原材料加工制造基地。
我們無法教大家來如何隨即性創新，我所希望的就是大家如何系統性的創新。
什么是紅海什么是藍海？
紅海戰略在已有的市場空間中競爭，而藍海戰略是開創無人爭搶的市場空間。
一言以蔽之，紅海戰略無論在價格上還是在生產上都存在競爭。他們在生產力上競爭。
藍海戰略的關鍵是通過價值創新來發展創新需求、創新市場空間和新空間。
到底什么是戰略？很多人都談論戰略，但是很快的知道戰略代表什么呢？
價值創新包括三個部分：一是包括價值在內的建議，二是關于利潤的建議，三是關于人員的定位。在價值上指的是效用減去價格，而在利潤上是價格減去成本，而在人事上是包括股票的持有者，雇員，商業伙伴，包括整個社區。
產品和業務僅在市場中取悅客戶遠遠達不到企業發展的目標，因為企業最終是要獲利，這一點如果不能滿足你的股東，你的雇員，你的商業伙伴，你的這些利潤就是短暫的，一年可以獲利，但是時間久了未必可以獲利。因此，在戰略方面，必須為這三個部分以及市場、股東和其他各方提供令人信服的價值。
如果用一句話來概括，戰略就是有關效用有關價值有關成本有關人的幾點內容的綜合。作為一個國家的領導，這一點久意味著可以為人民創造多大的利潤，或者人民索要付出的成本。這就是國家領導人所應有的戰略。
對于公司領導人來講，你可以為顧客提供什么，你要求你的顧客付出多大的價格，達到這一切所需要的成本，如何使你的雇員、你的商業伙伴、你的股東都非常滿意呢？對于個人來說，也可以用四點來分析，你給一家公司工作，你給公司帶來的附加值在何處呢？你的價格是多少，你的工資是多少？
你的生活成本是多少？你怎么讓你的老板你的同事都滿意呢？這種思維方式可以運用到各個層次各個人。
這一套理論體系放之四海而皆準。
藍海戰略經濟上的效果：
在我們所進行的一系列的關于新業務的研究中，86％的新業務開拓都是在紅海的領域，只有14％在藍海領域進行，他們在收入和利潤的影響中使顯而易見的，藍海領域內進行的新業務開闊雖然只有14％，但是在收入方面卻占了62％，利潤的39％，這本來并不吃驚，因為開拓藍海本來就是可以提升利潤的，但是令人吃驚的使既然大家都知道這一結果，為什么還有86％的紅海領域內的開拓呢？
為什么一遍發現藍?？梢詭泶罅康睦麧櫤褪杖?，一遍還進行大量的紅海開拓？是因為人們在紅海里知道如何投資，可以進行產業分析、競爭分析，在質量上和價格上比超對手，這一切都是量化的，清晰的，這就使得投資運營非常容易。
但在藍海，沒有與紅海領域相等的方法技巧，因為大家都要創建，都要從點滴中摸索經驗，沒有太現成的可把握的框架來系統性的開創藍海，所以開創藍海是非常痛苦的一件事情。
《藍海戰略》這本書就想改變這種狀況，他提供了一系列嚴格的，有利的來讓人們能夠對藍海中的因素量化的評估，使得藍海的創建變成非?？尚械囊患?。
藍海的創建有無可以遵循的范式呢，我們知道，所有的理論就像愛因斯坦的理論，如果最后沒有一個方程式計算的話，這個理論就是沒有太大的用處，包括質量控制，本來就是一直有理論，到了8、90年代，有了六個西格瑪，才把這些理論變得可行，所以所有的理論必須有一套相應的方法論，才能讓理論變成可行的有用的。
我們研究的資料涉及到了150個藍海的創建，跨越了多于30個的產業，而時間上跨度有100年的時間，因為我們認為藍海的創建與100年前沒有太大的不同，因為他們都有一個范式，我們研究了跨越100年的藍海案例，在這些藍海創建的案例中，有成功有失敗，我們就把兩種案例進行比較，跨越產業的比較，跨越時間的比較，我們想找到的就是根本性的范式，根本性的方程式來使得我們能夠重新創造藍海，這些產業包括電影院業，電腦業，航空業，零售業，家庭建筑業，汽車業，制鋼業等等。
那么我們研究了很多變量，包括產業變量，、組織變量，戰略變量，比如產業變量，是不是說在上升的產業變量中就容易開創藍海，在衰弱的產業中也可以開創藍海呢？組織上的變量包括男人、女人或者說其中之一還是更容易開創藍海，是年輕人還是年老人，是思想開放還是保守的人，這就是我們研究了各種變量的目的所在。
我們發現如下：藍海的創建不是技術的創新，有時是通過新技術創新，有時候是通過老技術創新，一般來說，出現市場新技術的話，很多人都想到的是新技術或者說第一個進入市場的人，但是價值創新或者說藍海戰略并不在乎第一個，是否有技術上的創新，而是第一個在價值上提供飛躍的。當我們到硅谷的時候，很多人都認為藍海戰略是一種新的理論，但是事實并非如此。
藍海戰略包括三點，首先要有一個非常杰出的價值，第二個是要獲利，第三個是各方面都要滿意，高興，這樣才可以創造藍海。
比如第一個誕生計算機的是mits，而不是微軟蘋果ibm。錄像機是ampes發明的，而不是索尼松下飛利浦。
為什么大家不記得當初的發明者呢？因為這些商家都沒有賺錢，發明了這些產品后，都虧本了。我們只記得賺了錢獲得勝利的廠家。
你們是想要發明了技術但卻虧本，還是通過產品來賺錢，贏得勝利呢？技術創新者就是發明了這些創意，但是價值創新者就是發明了最后賺錢的這個人。
誰下的蛋誰又付出的蛋，是不是想讓別人幫你付出蛋來呢？中國企業應該去孵蛋，從蛋中得意，而不是下蛋。因此不要僅僅重視技術創新，而是重視價值創新，在歷史上又很多企業都是獲得了技術創新而最后都虧本了。
那么問題就是如何讓你所擁有的技術去賺錢，并且在這一過程中讓大家都滿意，各方都高興。
旅行各地的時候，很多人都會說我們不象美國歐洲那么有錢，我們有財政上的限制，我們就不能做到象想歐美企業所做到的哪些。但是這些都是借口，因為真正進行價值創新并賺錢的企業都是在資源非常有限的情況下成就他們的成功的。
很多經理人都有這種借口，像中國這樣的企業為什么不能創造像星巴克這樣的業務呢？如果僅僅限于在制造上提高生產力，今天是可以的，明天怎樣就不得而知了，如果要獲得美好的未來，中國企業必須要有自己良好的品牌。另外一點，不管成本，勞動力多便宜，但是總會有國家地區更便宜，要想用廉價的成本來獲勝，總有一天會有更多的產業轉移到更為廉價的地區去，如果你要想把產業保持在中國，保持這種力量和所有的工作機會，就必須有有利的品牌才行。
藍海戰略就不僅能使你提高生產力，更能幫助你創造強有力的品牌，使中國企業成為強有力競爭的企業。重要的是必須要同時提高生產力，同時要創新，沒有時間要先做單獨的什么一個方面，因為先做一個就會失去更好的機會，讓競爭對手有機可乘。
另外，藍海的創建很多都是從紅海中來，是現有的紅海的激烈競爭中創建而來的，并不是都是由藍海開始創建起來的。如零售業，像過去的零售商家，如雀巢，他們都是在生產力上也就是價格上進行競爭，一旦星巴克出來后，就改變了產業的全景，所有的商家都無法與之匹敵，整個產業的景況就發生改變了。那么在中國，需要創建像星巴克或者沃爾瑪的企業，因為我們就可以有一個品牌。
藍海戰略對于創造一個世界性的品牌是非常有用的，一旦中國企業能創建出幾個世界性的品牌，那么整個心理就會發生改變，人們都會注意到中國，并且承認中國在品牌方面的力量。
? 要素品牌戰略讀后感 ?
案例：沃爾瑪如何在中國采購
一、1、集中采購策略。大批量進貨，有很強的壓價能力。
2、沃爾瑪專業化的采購機構以及采購人員，有全球化采購中心WMGP承擔了聯接沃爾瑪商店的買手和本土外供應商之間的橋梁作用。
3、從代銷轉為買斷。雖要承擔商品積壓的風險，但可以降低進貨價，贏得供應商的信賴，從而利于建立長期伙伴關系。
4、有利供應商的貨款結清。這有利于供應商下一輪資金運轉，大大激發供應商與沃爾瑪建立關系的積極性。
5、采購過程透明公正。免除了供應商的種種負擔，大餐交易后，供應商只需把貨品送到沃爾瑪配送中心，由配送中心送到各個商店，這樣供應商可以節省部分運費。
6.、終端支持關鍵供應商?？梢允构掏ㄟ^鏈接系統查詢自己甚至其他供應商產品的相關信息。同時為關鍵供應商安排更優的環境以吸引顧客。
7、努力教育中國供應商轉變觀念，管理自己賣給沃爾瑪的貨品，主動提出補貨的要求。
二、1、經營理念。利樂奉行“與客戶共同成長”的經營理念，沃爾瑪的宗旨是給顧客提供 “天天平價“的商品。二者都是強調在滿足客戶需求的基礎上共同發展，實現雙贏。
2、在中國都組建了相對完善的分銷商或者是供應商網絡。
3、二者都注重發展上游或者是下游的伙伴關系。利樂通過為客戶提供市場行業信息、人力資源培訓、全方位增值服務等舉措，使得與客戶的關系更加牢固和可靠。沃爾瑪的供應商伙伴策略中從代銷轉為買斷、有利的貨款結清等策略極大激發供應商與其合作的積極性。
4、二者在進軍中國市場的過程中都注重了策略的本土化調整。
利樂針對中國小企業資金存在壓力情況，推出設備投資新方案；針對中國許多市場信息不夠靈通的情況，利用信息查詢系統與客戶實現商業信息資源共享，編撰雜志，與客戶分享市場行業信息；針對中國專業人才缺乏和專業水平不夠，為客戶進行人力資源培訓；針對中國乳制品企業軟環境差的現實，提供了全方位的增值服務等本土化的調整。
由于中國信息技術不夠發達，沃爾瑪采用適應中國情況的逐步完善的信息化戰略，降低了風險，改善了全球才有活動；考慮到中國供應商信息化水平低、供貨范圍小的現狀，WMGP將美國沃爾瑪集團的強大電子郵箱系統和零售鏈接平臺移植到中心，實現了銷售數據的共享。沃爾瑪努力教育中國供應商轉變觀念，管理自己賣給沃爾瑪的貨品，主動提出補貨的要求。
? 要素品牌戰略讀后感 ?
品牌原本是用來識別某個或某些銷售者的商品和勞動名稱、標記、符號和設計，或者是他們的組合。但隨著市場競爭的日益激烈，品牌形象的樹立需要追加許多內容，它不僅需要品牌名命得好、商標設計得精美，還需要品牌的服務、宣傳等附加內容做得出色，而這些內容的開發、拓展和保護都離不開文化這一要素。企業要想創立知名品牌，不管采取什么戰略類型，都必須走名優化道路，這條道路充滿著艱辛，需要有較深的文化底蘊做基石，才能走出一條閃光的足跡。
一、注重品牌名稱與的文化附加值
品牌的名稱與商標是品牌形象的重要內容之一。企業名稱和商標一經注冊就具有一定的穩定性，不能輕易更改。馳名的品牌給消費者的印象是：“從來不需要想起，永遠也不會忘記”的形象，如“可口可樂”這一品牌在視覺上是大紅底色、白色波浪，無論這個商標印在哪里，人們一眼就會識別出是可口可樂的標記。好的品牌的命名不僅為創造名牌打下良好的基礎，而且是會使消費者產生購買欲望，從而形成購買行為，甚至是重復購買。因此，為了能夠確立具有較強識別效應和較廣輻射范圍的商標，企業不僅要從追溯歷史文化、展望未來文化、并使其超越地理和民族文化上下功夫，還要從研究商品的特點、考慮市場和待業的影響力、適應消費者心理等方面入手，這些方面的挖掘與創造都需要展示文化的 力。創造具有較強識別性的品牌需要掌握如下幾個方面:
簡潔明快,個性獨特。品牌的首要功能就是它的識別功能和傳播功能，如果能讓消費者 通過品牌很快識別出產品，并且能夠使品牌在消費者 中廣泛地流傳，就必須注重如下特征：一是個性化，就是與眾不同，具有特色，獨具匠心。只有個性化的品牌，才能引起消費者的好奇心，引起消費者的注意，因為人們的生活呈多元化發展趨勢，人們極力地想從品牌的個性特征上 表現自我，那種庸俗、不具文化魅力 的品牌是不受消費者歡迎的。有個性特征的品牌具有較強的競爭力，尤其是中青年消費者對此情有獨鐘，這就使那些有個性文化魅力的品牌脫穎而出，成為知名品牌。另一個特征是簡單明了，讀起來上口。如“Coca Cola”進入中國市場時的譯名可選擇“口渴口蠟”、“可扣克勒”、“科寇可勒”、“可口可樂”等等，公司最后選定“可口可樂 ”這一譯音。它讀起來既接近原音，又意味著“可口可樂”可以給人帶來舒適與歡樂。又如“雪碧”的原名“Sprite”，UJLN意思是“妖精”、“鬼怪”、“精靈”，中國人很難接受這個概念，不如取譯音“雪碧”聽起來簡潔又具有雪的涼爽，水的碧綠，再配上綠色的瓶子，倒出的是亮晶晶的飲料，在炎炎的夏季給人清爽舒適的感受。
具有高品位的文化附加值。市場競爭不僅僅是物質因素的競爭，還有精神文化因素的較量。有人說：“名牌的一半是物質，一半是精神。”其實物質發展到一定程度的今天，精神文明因素往往起著決定性的作用。如果給品牌注入高品位的文化含量，讓它帶著文化色彩去參與競爭，不僅能引起消費者聯想，產生美好的想象，而且能夠激發消費者心底的情感，震撼其心靈，從而使其品牌平添幾份魅力。如，“順美”服裝給人引發的聯想是做工流暢、款式美觀大方，“春蘭”空調使人產生的聯想是在炎熱的夏季享受春天的溫馨，這種通過傳統文化的滲透，來激發人們的情感，使得產品一經打入市場，就對消費者 感官上產生強烈的刺激，迅速得到消費者情感上的共識，而成為知名品牌。
二、致力于服務創新
生產和服務是連為一體的，生產出好的產品，還需要優良的服務才能獲得消費者的稱贊與依賴。商業文化學、企業文化學提出“服務增值”的'概念是值得企業在實施品牌戰略過程中重視的。因為同樣質量的產品，可以因服務得好而增值，也可以因服務得不好而減值，消費者面對質量相差無幾的 大宗產品，選擇的往往是服務。因此，企業在品牌戰略中，面對消費者挑剔的心理，在服務方法、手段和策略上要不斷注入科技、文化和情感含量，使服務的文化內涵和文化特色不斷創新，并與消費者產生情感上的共鳴，這樣就會大大增加品牌的附加值，使品牌增強競爭力。.
三、企業的精神理念具有個性和文化魅力
理念是企業文化長期的積淀和凝結，它是在特有的實踐中提煉出來的，是企業的精神財富和精神動力，雖然是無形的，但卻是能動的，它時時刻刻滲透到企業經營行為的各個方面。塑造獨特的品牌形象，就應該有相應的理念精神作指導，這樣可以讓員工明確自己的職責是什么，讓消費者了解企業的服務方向是什么。經驗證明那些在概念上追求個性特色和文化品位，追求時代感和民族底蘊，并包含很強的文化內涵、人道和倫理的價值，把戰略目標同社會效益、人民大眾緊緊地聯系在一起，立足于社會的精神理念，才能贏得社會的信賴。如雅戈爾把“服務社會，裝點人生”這種服務理念作為核心，增添了品牌的競爭力，因為它時時向社會感召著服務于社會、奉獻于社會、求實創新的精神。
四、倡導綠色文化
隨著社會的發展和文明的進步，人們眷戀著一種清潔的環境，無論是綠色工程、綠色包裝、綠色建筑、綠色食品還是綠色服務都能引起人們的喜愛，這種追求無疑是一種現代的消費潮流。因此，企業在戰略目標推出時，應該倡導綠色文化，來適應人們的消費心理，如“杉杉”品牌訴求緊扣21世紀“環保、生態平衡、綠化”的世界性主題，杉杉的標志設計力求把大自然的意蘊融入之中，一棵綠色的杉樹旁以杉杉英文字母“S”形成兩條藍色的小溪，青綠和水藍相配，與綠化環保相吻合，表達了杉杉人關心人類生存環境、熱愛大自然的美好心愿。再如太平鳥服飾品牌的“志在藍天，心有綠洲”，體現在標識設計上選用藍白兩色搭配而成，太平鳥的英文為“PEACEBIRD”的第一個字母“P”正好是太平鳥的設計的變形，飄逸的動感造型，具有很深的內涵與象征性的美感，再加上底為藍色，“P”為白色，形成藍天白鳥，折射出太平鳥“志在藍天，心有綠洲”的美好追求，又顯現出太平鳥服飾的藝術風韻.
? 要素品牌戰略讀后感 ?
在《競爭戰略》一書中，波特從產業結構、組織的觀點和市場結構論的觀點出發，以產業結構和競爭優勢為基礎，闡述了如何使企業獲得長遠的、全局的和綱領性的謀劃和競爭力量的優勢地位，將企業生產經營過程中的各種行為因素和市場競爭環境二者有機結合起來，提出了產業結構分析的規范方法，指出企業贏利能力取決于其競爭優勢，而企業競爭優勢又一定程度地取決于企業所在產業基本的競爭結構。這種競爭結構便是波特的著名的5種競爭力模型。這5種競爭力的綜合作用隨產業不同而不同，隨產業發展變化而變化，結果就使不同產業或同一產業不同發展時期具有不同的利潤水平。企業可以通過其戰略對5種競爭力發生影響，并影響產業結構，甚至改變某些競爭規則，進而贏得競爭優勢。他認為，企業獲取超過行業的平均利潤，要從兩個方面入手：以比競爭對手更高的價格，或者比競爭對手更低的成本來實現。為此，企業可以采取獲得競爭力的三種基本戰略，即總成本領先戰略、差異化戰略、目標集聚戰略。
波特的產業結構論實現了產業組織理論和企業競爭戰略理論的創新性融合，并把戰略制定過程和戰略實施過程有機地統一起來，強調通過對產業演進的說明和各種基本產業環境的分析，得出不同的戰略決策。
這書是邁克爾波特在管理理論方面的經典著作。作為哈佛商學院的教授和競爭戰略方面公認的權威，他在此書中提出了行業結構分析模型，即五種競爭力模型。他認為這五種競爭力（行業現有的競爭狀況；供應商的議價能力；客戶的議價能力；替代產品或服務的威脅；新進入者的威脅）決定了企業的盈利能力。他還指出，企業戰略的核心必須在于選擇正確的行業，以及行業中最具有吸引力的競爭位置。
邁克爾波特還提出與產業結構相對應的三種基本競爭戰略：成本領先，標新立異以及目標集聚，并說明由于企業資源的限制，企業往往難于同時追求一個以上的戰略目標。中國企業家已經非常善于以低價成本的方式進行競爭。要達到這一目的，首先要求企業必須進行規?；s化生產，以便能最大限度地降低產品成本，從而為企業在市場上贏得主導地位創造條件。比如被人稱為價格屠夫的格蘭仕，創造了一個奇跡，其2000年生產的微波爐占全球市場份額的30%。成本領先戰略的主要風險來自于后來者的模仿。所以，中國企業必須有新的競爭方式，如以產品、技術或者經營模式的創新來提高盈利能力與水平。波特為這類戰略提供了系統化的思維方式，闡述了企業應該在哪些點上建立競爭力，對于經營實踐有較強的指導作用。
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