豐田管理讀后感(通用十九篇)

豐田管理讀后感(通用十九篇)。

? 豐田管理讀后感 ?

昨天再次讀《工廠管理——5S現場管理》一書，結合教育工作實際，又有了新的理解與收獲。

此書，系統介紹了工廠現場管理之5S管理的原理與方法。5S管理起源于日本，后在歐美國家、臺灣及中國大陸企業推廣應用。5S在于通過整理、整頓、清掃、清潔、素養來提升企業管理，培養員工良好的作業行為習慣，進而推動企業管理，強化企業體質。而素養即養成習慣，素養的要點在于將整理、整頓、清掃、清潔前4S的日常行為通過持續教育、訓練，將其習慣化，并養成良好的作業行為習慣。

聯想學校教育，學校即為教育車間，其“產品”為具有良好的行為習慣及和諧、全面發展的人才。著名教育家葉圣陶說：“教育即培養習慣?！睂W校要有良好的發展，要成為一流的學校，學生要成為全面發展的人才必須培養良好的習慣。因為，沒有學生的發展，就沒有學校的發展，就沒有一流的學校。

培養學生良好的習慣即為養成教育。也就是讓學生在校期間，要形成良好的生活、學習、思維、德我縣景云初中將學生習慣的培養納入日常管理之中，長期教育與訓練。習慣將伴隨一生，習慣決定性格，性格決定命運，可以說，有什么習慣就有什么樣的命運，因此，習慣的培養對在校學生來說是非常重要的。那么如何培養孩子的行為習慣呢？

5S管理認為要做到行式化—行事化—習慣化。也就是剛開始要嚴格要求，遵造一定的流程，反復要求，改變不良習慣，最終形成良好的習慣。養成良好的習慣要靠平時的嚴格要求與教育；做好全員參與的行動模式；建立起每個人負起自己行動責任的環境。

作為學生要認真的執行學校的各種規章制度，如按時作息，按時完成作業，作業書寫規范，及良好的生活習慣等。 作為學校管理者，要長期進行教育管理，規范其日常行為。作為教師要認真執行學校的各種規章制度，并養成良好的行為規范，要求學生做到的教師先做到。

習慣的培養要動之以情，曉之以理，從觀念上讓學生重視，不斷提升認識，最終自覺遵守。

習慣要從小事做起，把小事做好，從一點一滴做起，腳踏實地。古人云：“一屋不掃，何以掃天下?！?/p>

學校要做好宣傳與評比。定期將典型人物與事跡公示，或表揚或批評。

習慣的培養是一項長期復雜的工作，但愿每個孩子在學校尤其是小學低段就形成良好的習慣，并受益終生。

? 豐田管理讀后感 ?

本人在網上獵書時，無意中買下了這本《管理的實踐》，原本沒有對它給予很大的期望，不想剛讀過序言部分，就深深的抓住了我的需求，它是如此系統、如此豐富博大，它使我第一次知道了企業經營的目的不在企業本身，而在企業外部，即創造與滿足顧客，第一次認清了決策過程的細膩和重要，第一次認清了組織的架構必須服務服從于企業經營策略。同時還深悟有效的管理就是用自我控制的人進行目標管理。

人作為社會的一員，作為企業資源中最活躍的因素，早就具有了最有價值資源的稱號，但是也是最不好用、最不可預測的資源。德魯克認為當我們把重點分別放在“資源”或“人”時，會得到兩種截然不同的答案。作為一種“資源”，人力能為企業所使用，然而作為“人”，惟有這個人本身才能充分自我利用，發揮所長。這是人力資源和其他資源最大的區別。使員工有成就感，使工作富有成效是對管理者永恒的挑戰。管理者不只通過知識、能力和技巧來領導員工，同時也通過遠景、勇氣、責任感和誠實正直的品格來領導。品格作為管理者的素質也被提到新的高度，成為根本性問題。

管理一直被人們稱為是一門綜合藝術，綜合是因為管理涉及基本原理，自我認知，智慧和領導力；藝術是因為是實踐和應用。坐在家里從書本上學到的只是管理的理論，而只有實踐檢驗了的才能成為管理的才能。

《管理的實踐》中將管理的內容描述為三部分，即管理企業、管理管理者、管-理-員工和工作，三部分相互依存、不可分割。管理企業從企業需要的組織架構上考慮，全面詮釋了職能分權制和聯邦分權制，而且指出在條件可能的情況下，聯邦分權制為最優構架，也是責權利同位，最有積極性及效果的架構。管理管理者從人才的引進、培訓、安排、提升等程序中，道明了企業員工的管理目的：盡一切可能使每一位員工都成為管理者，也道明只能當每個員工都成為管理者時，企業人才才能正常接替，員工績效才能最大發揮；管-理-員工和工作指明了決策的過程和分析決策工具的重要，要充分運用現代化的工具來為管-理-員工和工作做好的決策向導。

管理的每一個動作和行為都要同時涉及到管理的三個部分，因此在決策每一個行為時，都要考慮對每一個方面的影響，找最影響孝最涉及面窄、最有績效的角度來進行。

企業是社會的公民，服務于并豐富了社會的各種功能，它的目的只有一個，就是創造顧客。（以前經常聽到推銷員上非洲賣鞋的故事，而故事中那個看到當地居民光腳行走而大呼鞋可賣的才具有經營企業的戰略眼光）企業的兩項基本職能：營銷和創新。通過他們產生經濟成果，而企業其他的一切活動都在成本的范疇內。

企業是社會的豐富機體，只有當它能夠正常新成代謝時，才能在社會中正常生存。而企業的正常生存必須要有足夠的利潤，這不同于一般認為的企業的目的是追求最大的利潤，從而使得企業追求生存的必然結果是社會的極大豐富和人們生活的不斷提高。

總之，《管理的實踐》從企業的一個目的、兩種職能、三個內容、四個階段、八大領域向我們展示了企業運作的全部，也闡明了企業管理的真涵義，詮釋了作為管理者要具備的品格及要鍛煉的各個方面，是一本“讀則新、又讀更新、多讀益新”的著作。

? 豐田管理讀后感 ?

《豐田生產方式》由中國鐵道出版社出版，原豐田汽車工業公司副社長大野耐一著作，全書共145頁。全書系統講述了豐田生產方式發展與起源過程，涵蓋其準時化、自動化、看板方式、標準作業、精益化等生產管理的各種理念，堪稱是表達豐田核心競爭力之名著，也是生產管理的標桿。豐田生產方式（TPS）其實就是為實現企業對員工、社會和產品負責的目的，以徹底杜絕浪費的思想為目標，在連續改善的基礎上，采用準時化與自主化方式與方法，追求制造產品合理性的一種生產方式。通讀全書后，我就以下幾點談談自己的認知。

反復問5個為什么是豐田式科學態度的基本精神，也是豐田生產方式產生的基礎。透過連續問5個為什么，能夠查明事情的因果關聯或者隱藏在背后的真正的原因。然而在我們的工作現場，當一臺機器不轉動了，可能就只會想到換上保險絲或換上油泵軸，沒有進一步深入查明它損壞的真正原因，幾個月后還會發生同樣的故障。就生產現場而言，當然要重視數據，當更要重視事實，一旦發生問題，如果原因追查不徹底，解決辦法也就不會奏效。工作中我們缺乏的正是這種打破沙鍋問到底的精神，比如一等品率，為什么只有95。8%，正因重量過大絲卷比較多。為什么重量過大比較多？正因絲卷上油過多。為什么會上油過多？正因假捻器氣圈過長。為什么氣圈過長？正因仿杜邦夾子（假捻器）出現故障。為什么會出現故障？正因導絲器內纏有廢絲。透過這一系列的自問自答，當下次遇到同樣的問題時就能夠直接查看導絲器內是否纏有廢絲。只有透過反復問5個為什么，追根究底，我們才能查明問題的原因，了解問題的本質，找到真正的解決方法。

在經濟高速度增長時代，透過增加產量來降低成本并不困難，但是，在經濟低速增長的這天，不管采取什么形式，降低成本則并非易事。作為企業，成本+利潤=價格的定價方式早已不能適用，降低成本的最主要途徑就是杜絕浪費，豐田生產方式的基本思想就是徹底杜絕浪費。過多、過早制造會造成浪費，不必要的庫存會導致浪費，質量問題會帶來浪費，生產線上等待也會構成浪費，物件搬運造成浪費，加工造成浪費，剩余動作造成浪費究竟什么是生產現場中的浪費呢？作者認為是指生產上只能增加成本的各種因素。例如過多的人員，過多的庫存，過多的設備等都會產生驚人的浪費，增加企業的成本。象分級包裝所用的包裝輔料都是暫時存放在車間內的，比如紙板，廠家將紙板運到車間，由老人卸下來放在車間，等分級員需要的時候再由她們自己去取用。再如一個成品包，先有打包工搬上推車卸下來放在車間，待次日搬上推車再拉往倉庫卸包，這種二次搬運就是浪費。是否能夠思考直接入庫呢？（先前也試運行過，但最終未能得以推行）

我們要充分認識到浪費的危害性，重視浪費的問題，在生產過程中才會處處以杜絕浪費為目的優化生產方式。我們不能忽視因無效勞動和浪費而造成的成本增加的部分，象前段時刻的翻箱（土耳其紙箱換正常箱）就是一種浪費，還有物檢檢測后指標不合格而造成返工的。我們該如何避免這些浪費現象呢？我認為就應要按需求量進行合理生產，后一道工序為前一道工序做準備。象物檢取樣后的絲卷指標檢測結果，是否就應在分級員檢驗絲卷前就做出來呢？

如何減少生產過程中的浪費呢？可透過看板管理來實現?？窗迨秦S田生產方式所運用的手段，也是豐田生產方式的運行工具。所謂看板管理就是指在同一道工序或者前后工序之間進行物流或信息流的傳播。豐田生產方式是一種拉動式的管理方式，它需要透過信息流向上一道工序傳遞信息，這種傳遞信息的載體就是看板?？窗遄畛跏秦S田汽車公司于20世紀50年代從超級市場的運行機制中得到的啟示，作為一種生產、運送指令的傳遞工具而被創造出來的，運用于生產之中。在豐田公司，生產管理部根據市場預測及訂貨而制定生產指令下達總裝配線，各道前工序的生產都根據看板來進行。這相當于生產工作指令單，如我們當天計劃生產的產量，聚合需要消耗多少油劑、紡絲需要消耗多少紙管、包裝需要多少紙箱等等。使用看板能夠促進工作改善，防止過量生產與過量運送，對生產現場進行目視管理。如聚合與紡絲等生產部門間就可進行工序間看板方法。目前在我們公司運行的是ERP系統，每一道工序間進行聯網，指令的下達、工序間的信息溝通都透過電腦來完成。了解看板管理后，我覺得ERP系統也是建立在看板管理的基礎上的，而看板方式更具實用性，它能讓生產線上的相關人員參與進來，適量生產，防止過量生產引起新的浪費。

透過《豐田生產方式》一書，我們能夠認識到豐田生產方式倡導的是以徹底杜絕浪費的思想為基礎，追求汽車的合理性而產生的生產方式，豐田生產方式的核心理念的關鍵詞就是徹底杜絕浪費與合理性生產。豐田生產方式是一種生產管理理念，我們在學習豐田方式時要以杜絕浪費為根本出發點，結合自己現場的實際狀況去靈活應用。我們就應在學習的基礎上明白其精神實質，一切從實際出發，改善工作現場，做到高效節約，創造出一套屬于華峰人的生產方式。

豐田管理方式理解與感想

一、對豐田管理模式的理解

我認為，豐田管理方式是指一批人在理解和消化豐田的管理方式后，總結和改善而成的一種管理方式，它是一批人的思想結晶，而不單純是豐田公司的管理方式，所以我們在學習和應用豐田管理方式的時候不應該單純的學習或者研究豐田公司，更重要的是理解和消化，并根據我們的實際情況去改進和改良，我覺得這一點我們目前做的很好，取其精華，去其糟粕。

二、杜絕各種浪費以提高生產效率

操作的浪費在我們的工作中時刻存在，如可找出這些浪費及改善是關鍵，要找出我們身邊的浪費只有全員參與才能做到更全面。要真正能達到杜絕各種浪費還要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我們做好宣傳工作，動員全體員工積極參與才能杜絕各種浪費，達到提高生產效率的目的。

三、少人化、自動化

少人化是從省人化過度得來的，這需要提高員工的操作技能才可實現。而自動化除了設備自動化外，我覺得作為生產部門，人的自動化由其重要，人的自動化指我們每一個人都能自動去做事，自動去尋找問題并尋求解決措施，只有這樣才能挖掘第一個人的潛力，使到在少人的情況下能完成預期的工作任務。所以我們在人員的思想教育方面要多下功夫，使員工的意識上提高做到發處內心的自愿去做，只有這樣才能達到自動化。

四、柔性生產

柔性生產實際就是我們常說的一崗多能，如果我們每一個員工能夠掌握多個崗位的操作技能，那么在生產上人員的調動方面較為靈活，是少人化、自動化及杜絕浪費提高生產效率的基礎。要使每一個員工能掌握多個崗位的技能必須多給員工有培訓及實踐的機會，我們要多關心他們的學習及給予分配不同的工作，讓他們在理論及實踐中提高操作質能。

五、對部門發展的思考：

1、設立有關整頓浪費的制度，降低工人提出改進、創新的門檻。工人只要提出合理、且對生產有益的改進就算一項成果，到年底的時候評比出優秀的成果，給予獎勵和公布。這樣才能激發工人的創造熱情，將員工的智慧充分加以利用，也就是先將第八大浪費減到最小。

2、生產計劃要盡可能的細致和科學。因為粗放的計劃，肯定會造成庫存和搬運的浪費，但是科學的計劃還需要在下達計劃的先期進行細致的工作，將各項零部件的生產節拍掌握清楚，然后再制訂出科學的計劃，避免不需要的零件堆滿現場的弊端。

3、讓現場管理真正地為生產服務。現場管理應是生產管理的基石，而不應是障礙。豐田公司的5s管理就是為整頓現場的浪費而服務的，只有建立起現場管理為生產服務的理念，才能將現場管理真正地做好。

4、工藝人員在編制工藝時，對加工余量的大小應科學、適當，避免不必要的加工和多余的加工，并且在審圖時，對圖中加嚴要求的

地方應與設計及時溝通，不必要的加嚴應放松，以減少加工難度和加工時間。

5、對產品質量問題的處理不能僅停留在事后管理的層面上。應制定改善問題的制度，為持續改善創造條件，創造出勇于和樂于面對問題的氛圍，并提供對員工的方法培訓，以加強對問題的追溯能力和解決問題的能力，從而真正做到全員抓質量的目的。

最后，我覺得，只要能夠從一點一滴的小事改起，將豐田的理念逐漸地滲透于日常的生產中，豐田總會帶來意想不到的收獲。我相信總有一天，當我們面臨生產計劃跟不上變化的時候，不是改變計劃，而是學會控制變化

豐田生產方式讀后感

豐田公司的生產方式最突出的特點是消除不能創造價值的浪費，以提高企業的盈利能力，徹底杜絕浪費以提高生產效率，降低成本。技術革新，提高了勞動效率，減少了勞動成本，比如方便快捷的設計軟件，更加智能的工具，性能更加穩定的設備等等。

讀了豐田生產方式后，我對維修技服的各種輔料進行了計劃管控，讓用到相關輔料的地方都有明確的數量標準，這里的標準是我們跟據實際情況開會討論出來的，在使用的過程中還可以在做的更精益求精些。

生產物料這邊我們每天都會對異常情況進行通報，超標的會立及開出異常聯落單，每周對不良退倉物料進行一周匯總通報。在維修的過程中不定時用治具對不良物料進行驗證，提高我們維修人員的維修水平。

豐田生產方式中提到的少人化和省人化，我把維修技服的人員互動起來，有一種板卡不良過多時，一個人修用的時間要久一些，兩個人一起修合起來的時間比一個人用的時間要少一些，而且不會讓人感到疲勞，一個人做的時侯總想一下做不出來，就慢慢做了，兩個人做就會行成攀比想法，做起事情來就效率的多，交流多了技巧自然就多，做事就會更效率，多出來的時間就可以安排其他工作。另外事情少的話就可抽出部分人員去做其他事，沒畢要一點事情很多人來做，就會有人員工作不夠做的浪費。

豐田生產方式中還有很多要我們學習的地方，比如：反復問5個為什么的問題解絕方法，讓看板反應出來的諸多問題以此促進工作改善，團隊工作方法以及準時化和自動化兩大生產方式等等。

豐田生產方式讀后感

--羅志成

羅志成

在公司的組織下，我閱讀了《豐田生產方式》，直到現在我的心還久久不能平靜，我一直在思考，制造業巨頭、汽車行業領頭羊豐田公司能在短短的幾年內，而且還是在日本二戰戰敗，本國人民情緒低落，全球經濟低潮的時候能一鳴驚人，直到60年后的今天能成為世界第一的汽車制造商，沒有完善的管理體系，沒有科學的生產方式是不可能有今天的巨大成就。豐田能獲得巨大有成功及市場價值不是一天兩天能達成的，正如rome was not built in a day一個企業的發展成功必經是千錘百煉的，那么我們能做什么來幫助豐田生產方式在麥格米特企業中的運用呢？

消除浪費

豐田生產方式即tps,其哲理就是一個目標，兩大支柱，一大基礎，豐田生產的目標很簡單，一個企業的生存發展都需要獲取利潤，當銷售價格不可能再增長的情況下，那么獲取最大利潤的唯一途徑就是降低成本，提高效率，提升品質降低成本的途徑很多，而最有效的就是消除浪費，在生產加工過程中，浪費無處不在，最典型的浪費為分七大類：等待的浪費、搬運的浪費、不良品的浪費、動作的浪費、加工的浪費、庫存的浪費、制造過多（早）的浪費。然而除了這七大浪費我覺得還有一大浪費是企業不可忽視的，那就是-人才浪費，人才浪費分為兩類，一是由于崗位定義不合理，有能力的人在做一些平庸的事，碌碌無為，得不到成長，浪費人才；另一類是由于公司或者企業內部管理原因，員工沒有歸屬感導致優秀員工離職，這樣的浪費對企業的打擊是致命的，大家都知道企業要培養一個人才是需要兩到三年的時間，一個對企業有付出，有奉獻能發光發熱的員工，必須有一個熟悉公司管理制度、公司運作模式、公司體系，熟悉這些都是需要時間的。現階段我們it團隊在開發的hr系統將會解決人才培養、培訓的難題，hr系統將建立完善的人才培養，培訓管理機制，盡最大可能的使人盡其才物盡其用，讓公司的高管做能識千里馬的伯樂，給人才一個機會，一個展示平臺，讓人才與企業共同發展。

提高效率和品質

提高效率，提高生產品質，這是一個很大的課題，也是企業的生命線，一個企業如果沒有效率，沒有品質，那就等于死亡。提高生產效率就必須合理安排生產計劃，要有計劃地完成各項工作，分清主次，輕重，企業內外部人員協同合作，團結一致，做好交接棒，做到1 12,采用激勵機制，最大限度地發揮員工的主觀能動性，目前的績效考核，不能僅僅是考核員工，更要作為員工考核自己，企業自身提高，提高內部核心競爭力的手段。品質是企業存亡的關鍵，提高品質是任何一家企業的奮斗目標，豐田采用自動化的手段對品質進行管控，把不良品拒之加工門外。目前我們it團隊在做mes系統，mes系統對生產各個環節進行追蹤管控，焊機mes系統已經上線，能夠做到從物料來料到生產加工以及到出貨，形成整個流程的生產追蹤及品質管控，另外mes系統中有單獨品質模塊，品質模塊建成上線后，能夠讓生產品質提升到一個新的臺階，不但能進行品質異常的提前預警，不讓不良品流入到下一站工序，還能將不良品的整個加工過程進行記錄與分析，能夠讓品質技術人員對不良品的形成進行追蹤分析，防止再次發生。

準時化、自動化

豐田生產的兩大支柱：準時化、自動化，這也是減少浪費的核心，準時化講究的按需生產，拉動式生產，以需求為生產的導向，彈性生產，均衡化生產，哪里需要走向哪里，當然準時化的生產是以看板作為前提，mes中的電子看板將發揮其作用，讓生產的每個環節一舉一動都呈現在大家眼里，沒有看板管理，那么生產的狀況就是一團糟，庫存，來料，生產，品質等就無從掌握，準時化生產就是空談。目前有很多企業為了獲取市場，盲目的生產擴張，導致庫存的堆積如山，這樣出現了一系列的問題，貨品賣不出去，運作資本周轉不過來，就算舊的產品賣出去了，得不到市場的認可，需要拉回工廠進行重工升級，這樣耗費了大量的人力，物力，這就是浪費的根源。公司計劃把前加工作為準時化生產的先驅，按生產需求發料，不讓生產線有呆滯物料，smt貼片倉庫的建立完成，把原來從倉庫拉料變成直接從車間配料上線，這些都符合豐田生產的管理理念。自動化，顧名思義，通過運用機器、設備等讓機器來取代人的生產方式，豐田生產的自動化不是完全的自動化，其自動化強調了人的因素，所有的自動化都是建立在人之上，是將人的智慧賦予機器，做到人機完美結合。

5w1h

豐田生產方式的基礎是改善,改善兩個字是每個生產者及生產現場管理者應該銘記于心并且時刻運用到生產中來的，簡單的兩個字卻是生產中最有幫助與啟示的，怎么樣做好改善，那就需要用到我們充滿智慧的大腦，凡事多用5w去分析，多問5個為什么，為什么會這樣，為什么在這個時間點會出現，為什么上次沒有發現，為什么其他人沒有提出，為什么只有在自己內心深處多問幾次為什么，那么答案自然也就出來?，F在的5w已經升級了，變成了5w1h,從為什么到了怎么樣解決，經過全盤考慮這六個問題，計劃就不會僅僅停留在一張紙面上而永遠得不到執行。最后改善完成，我們把改善的成果形成一個制度，一個成熟的方案納入到企業的日常管理之中。

當今中國，人口紅利不在，大多數生產制造廠商移至東南亞及其他有人口紅利國家，制造行業的冬天將到，麥格米特想在行業中做到一支獨秀，那么將要做到開源節流，提高企業內部核心競爭力，學習豐田生產方式是我們現階段必須做的一門功課，只要不斷與學習、反思、總結才能與時俱進，我們的企業才能做大做強，我們的員工才能得到發展，實現雙贏。

最后作為一名在生產一線的管理者，我們一起來讀一讀改善之魂，這也是我從事ie六年來的工作之本，也是立足之本，為麥格米特的明天，我們一起共勉：

改善不要求一改到底，即使只完成了一半也是成功

遇到困難不要以為實現不了，應該想如何才能實現

遇到錯誤，立即糾正

三個臭皮匠頂一個諸葛亮

凡事多問五個為什么

做不花錢的改善

改善是無止境的

豐田生產方式讀后感

沒有一個國家的企業能像日本豐田那樣帶給全球汽車制造業如此深刻的影響。這種影響源自品牌的塑造和其獨特的商業文化，以及技術創新和極具前瞻性的意識革命。作為一個汽車制造商，它在日本正以驚人的速度和其他廠家無以匹敵的架勢擴大規模，進行并購并以制造出足以統治全球汽車工業的杰出車型為目標。

如今，豐田的生產管理取得了巨大成果，銷售業績長期保持增長，盡管在2008年，全球經濟蕭條的情況下，它依然能獨占鰲頭，它的標桿意義已經不再局限于汽車制造業，而是在許多領域成為卓有成效的領先者。

鑒于這個原因，也是作為一名精益從業者的好奇，我懷著崇敬的心情，拜讀了豐田生產方式創始人大野耐一的這本著作。在這本里，我看到，從豐田織布機到今天涵蓋整個汽車產業鏈各個領域的豐田株式會社一步步走來的辛酸歷程。

這本書自出版以來，被很多豐田生產方式愛好者拜讀研究，我也看過很多類似的文章。有人從中看到了豐田佐吉發明自動織機時提出自働化的敏銳觀察力和創造力，更佩服他深入現場精神;有人看到了豐田喜一郎在一個大規模生產成流行的時代提出：準時制的概念按照規定的時間，配送規定數量的合格品，應該是對一個時代的挑戰和創新，這種精神值得欽佩;但是我看到的是，豐田汽車最困難的時候，上下一心，向著目標一步一個腳印邁進的踏實精神。

二戰后的日本，千瘡百孔，百廢待興，在這樣的環境下，沒有廠房，沒有機器，沒有足夠的人力，但是就是在這樣的環境下，用最少的資源，豐田公司創造了奇跡。沒有廠房，用木板搭個棚子就可以生產，沒有錢買大型機床，那么就用功能最少的機床實現需要的操作，沒有人力，那么，我們就自己培訓?？吹竭@里，你肯定要說，當時的豐田對產品質量太不負責了。

不，你錯了，豐田的理念是：有鋼要放到刀刃上。廠房可以破，但是機器不能差，雖然不能買組合機床，但是功能單一的機床的性能卻絲毫不差;沒有員工，那么就引進美國戰時訓練工人的系統培訓工具：TWI，對員工展開迅速而有針對性的培訓。就這樣，一套不追求多功能設備的企業，一套擁有自己完整人力資源培養機制的企業，在貧瘠的大地上創造了自己的輝煌。

今天，作為中國人的我們，是否應該覺得汗顏，我們地大物博，我們資源豐富，但是，我們的工業水平卻遠遠落后于日本。

那么我們如何自強?百年之前，我們的先人就提出了：師夷長技以自強的口號。我想這句話，在現在依然有深遠的意義，我們的工業現階段是落后了，但是我們要知道什么是先進的，什么是值得學習的。日本豐田在運營管理方面做的好，我們向他們學習又何妨?我們只要知道自己的目標，學習精華，剔除糟粕，總有一天，我們的民族工業也會有大放光彩的一天!

? 豐田管理讀后感 ?

為什么是豐田的讀后感，來自新華文軒網上書店的網友：眼下，一場源自美國華爾街的金融危機正在全球蔓延，影響了人們的生活，也將很多企業推到了生死存亡的邊緣。面對挑戰，企業怎樣度過難關？怎樣永葆競爭力？“前車之鑒”在哪里？豐田，尤其是他們的精益管理方式，即TPS，無疑是一個值得學習、借鑒的好范例。誕生于上世紀50年代的TPS，是豐田“窮則思變”的產物。那時的日本很窮，而且市場很小，多品種少批量的手工模式，要求豐田必須重視工人的素質，同時不能浪費，否則將血本無歸。用現在豐田人自己的話說：“豐田不是天才，我們的智慧都是被逼出來的?！币舱沁@被逼上梁山而誕生的TPS管理方式，依靠它獨特的管理理念、成本理念、可視化的管理方式、尊重人性的管理方法，為豐田造就了今天規模世界第三，產量世界第二、利潤世界第一的驕人成績。然而，汽車業是強調不斷創新、不斷變化的產業，如果TPS僅停留于生產過程，以更低的成本進行批量生產，現在看來已明顯不合時宜。在讀過《為什么是豐田》后，我們知道豐田TPS實質是一種不斷改進、持續創新的企業精神；不是填滿規則的小冊子；而是一種哲學理念，是豐田的企業管理哲學。美國克萊斯勒公司20年前開始學習豐田生產方式，沒想到成本越學越浪費。一位美國經理質問日本專家：“你們的原則就是不浪費，我們零部件整備環節的時間不是已經被縮短了嗎，怎么還是浪費？”對方回答：“在豐田，根本就沒有這個環節，TPS根本不是這樣的”而類似克萊斯勒這樣東施效顰的故事，實在太多了。于是，人們有了“全球都在學豐田TPS，怎么就是學不來？”的疑問。其實，這是因為他們都沒有真正理解TPS已與時俱進的演變為豐田的一套管理哲學，而非精益生產那么簡單——這也是讀過《為什么是豐田》后，有的“輕舟已過萬重山”般的開釋?！稙槭裁词秦S田》分為“成為第一的改善方法”和“最強豐田的七個習慣”兩部分，將豐田的管理哲學感性化的表述為七個習慣和工作改進方法，將通常深奧難懂的“商業理論”轉變為通……

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