述職范文|產品創新戰略讀后感（實用十九篇）_產品創新戰略讀后感
發表時間：2024-07-17產品創新戰略讀后感（實用十九篇）。
? 產品創新戰略讀后感
在當今社會中，金融服務領域日新月異，隨著金融科技的快速發展，人們的理財方式也變得更加智能和便捷。金融長尾戰略成為金融服務領域中的一個重要策略，其目的是為了滿足個性化、小眾化的需求，從而更好地服務客戶。本次讀后感的主題是《金融長尾戰略》，本書由美國的《WIRED》雜志的前主編克里斯 · 安德森所寫。本書通過一系列實例和數據，針對金融領域中的短頭現象，探討長尾經濟在金融服務領域的重要性，深入分析長尾經濟在金融服務中的應用及其優勢。
作者所談及的長尾經濟現象，指的是那些多數人不關心但少數人關心的產品，這些產品可能是小眾的、個性化的，但所表達的價值卻非常重要。而長尾經濟的發展需要基于一定的前提條件：互聯網和數據處理技術的發展、供應鏈管理的優化和完善、物流和支付技術的高效運用等。這些條件的發展為金融服務領域的長尾經濟創造了良好的發展環境。
在金融服務領域中，長尾經濟體現為更個性化、小眾化的金融產品和服務的提供，從基金、保險、貸款、金融咨詢，到支付、投資等各類金融服務。長尾經濟在金融服務中的應用使得用戶可以根據自己的需求和風險承受程度選擇更加貼合自己的金融產品。這也意味著，金融機構在服務中應更加注重個性化和定制化，讓用戶體驗到更好的服務質量。
在實現長尾經濟的過程中，金融機構需要更加注重數據的分析和整合。通過數據的收集和分析，金融機構可以更加了解用戶的需求、喜好和風險承受程度等信息，從而為用戶提供更加個性化和定制化的服務。同時，通過數據分析也能夠發現那些小眾需求背后的潛在價值，為機構帶來更大的商機。
但是，在長尾經濟的發展過程中，機構也面臨一些問題和風險。一方面，長尾市場的服務質量需要得到保證，如何提高服務質量也是金融機構需要思考的問題。另一方面，長尾經濟在金融服務中的應用也會對市場格局和金融風險產生影響，因此，金融機構需要重視長尾金融服務的監管，進行風險管理。
通過閱讀《金融長尾戰略》，不僅了解了長尾經濟在金融服務領域中的重要性，還明白了其與金融科技的關系。書中提到的銀行、配資公司、網絡支付、虛擬貨幣等眾多金融機構都在不同程度上應用了長尾經濟理念和技術，這些應用的成功，為未來金融服務的智能化和個性化提供了先例。
綜上所述，《金融長尾戰略》再一次提醒我們，只有把握長尾市場，才能更好地服務用戶、擴大商機。在這個快節奏的時代，金融機構需要以更加靈活和創新的思路，更好地適應市場的個性化需求，促進長尾經濟的發展。同時，還需要重視長尾經濟的監管和風控，建立合規的金融服務體系，為投資者和用戶保駕護航，為金融服務領域的穩健發展提供保障。
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想大家最想知道的是何為藍海戰略吧？其實如果把它翻譯為：另辟蹊徑，可能就沒有一個中國人會有理解困難了，但也許那樣它就抄不熱了吧——這個市場好象很奇怪，一個創新且有智慧的概念不一定會被抄熱（如陳祥星博士的著作《股東、經理、人力資本——有限公司治理的永恒主題》中提出的“管理利潤”概念，我個人認為是相當獨到的見解和創新），但一個古老的概念翻個新花樣，進行一下名詞創新，可以很快被抄的很熱很熱（如藍海戰略，六頂思維帽，現在又進行了名詞創新了，叫“水平思考”）。
言歸正傳，繼續讀后交流：書中引入的藍海概念是與紅海對應的，所謂紅海就是現今存在的市場空間，在這個市場上，企業進行著血腥競爭，企業流的血把海染紅了，所以叫紅海；而藍海是現今還不存在的產業，是未知的市場空間，等待人們去另辟，因為還沒有人開辟過這片海洋，所以它是原色：藍色。
你可能會想，哪里還有蹊徑等我另辟啊？作者指了個方向：從和對手競爭現有客戶，轉向開墾“非客戶”這塊處女地——別總盯著現有市場爭的你死我活，要滿足現有客戶的唯一辦法就是讓他們付更少的錢，取得更大的效用，這種客戶把許多企業的血都快放干了，海都染紅了。
誰都想開發非客戶啊，怎么做呢？該書教你四步動作：1、找出現有產業供需要雙方都認為理所應當的元素，看看需要剔除些什么（這樣做的目的是放棄現有市場或降低成本）；2、看看哪些元素可以降低標準；3、看看哪些元素需要增加標準（另辟蹊徑，吸引非客戶）；4、看看要增加哪些新元素?！f起來好象挺容易——然后把這四步動作畫在一張稱為戰略布局圖的二維坐標圖上。圖畫起來挺費勁的，就請同志們翻一下書吧，我不畫給大家看了。但在這里，我有一個特強烈的感覺，那就是人家善于包裝概念和形成工具，這個圖，其實就是拉成直線的雷達圖。洋咨詢使用了一下雷達書，把許多企業整的一愣一愣，連寫年終總結和同事對比優劣都用雷達圖呢；而該書把雷達圈拉成一條直線（直線有利于增、減相關點，就是前面說的增加、或剔除元素），就又把咱全國人民搞的一愣一愣，真牛??！——這種牛咱們真要學——縱使百年陳酒香，怎敵十米曲巷深，多冤??！
以上是讀第一章的感想，第一章是介紹藍海戰略；第二、三章分別是制定和執行藍海戰略?？磥砜慈ィ褪且恍┢髽I另辟蹊徑，創造成功的案例，和一些企業沒辟成功的案例。其中成功者另辟蹊徑的奇思妙想的確讓人贊嘆，讓人稱奇，但是我想，他們沒有一個是遵照藍海戰略想出這些好主意的，而是藍海戰略作者研究了他們的案例，總結了他們的成功經驗——另辟蹊徑，放棄別人做爛了的，做別人沒做的——如此而已。這是一個前后順序的問題，如果這些成功者是遵照藍海步驟想出好主意，另辟蹊徑成功的，那這一戰略工具應很有說服力了；但如果該工具只是總結了一些前人成功的經驗，那就需要在心里多嘀咕兩句了。我嘀咕一陣后得出的想法是：不知道當下的企業家們遵照藍海戰略教的'四步動作是不是真的能開辟藍海，只知道想另辟蹊徑者千千萬，成功者鮮，而把成功者的經驗歸功于另辟蹊徑，似乎邏輯上似乎不那么成立。
點滴愚見，恐多有不妥，歡迎切磋
讀完《藍海戰略》一書之后，受益良多，對固有的思維方式沖擊很大。
“紅?！薄八{海”在戰略上進行區分，讓我們的眼光不再僅僅停留在原來認為必須攻克占領的堡壘上，我們可以“無中生有”，通過一系列創新、炒作，引導、開發消費者新的需求，開辟新的市場空間。實際上，我們已在運用《藍海戰略》，比如我們推出塔扇系列。資本的本質是追求利潤，隨著“藍海”的發現、占領，競爭者的跟進，“藍?！币矔兂伞凹t海”，而原來的“紅海”也有可能轉化為“藍?！?。消費者的需求是多元化的，可以引導的，市場空間無限大，總會存在“藍海”，只是缺少“發現”。
企業文化，產品的核心競爭力這是我們沖鋒陷陣的槍彈，才是企業的根本。在“紅?！敝腥〉妙I先份額，才是真正的王者，提升核心競爭力，不逃避、直面競爭，并最終取得競爭者的尊重，才是用兵的正道、王道。個人認為“藍?！笔莿ψ咂h，是“奇”道。奇正結合，方能百戰不殆！
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暑假里，我讀了一本書，名叫《伽利略》。這本書很好看，詳細記載了伽利略生活史和他為人們做出的貢獻。
伽利略是歐洲文藝復興時期意大利偉大的物理學家和天文學家。他對人類自然科學的發展做出了卓越的貢獻。憑借他指向星空的望遠鏡敲開了近代天文學的大門。
1564年2月15日，伽利略誕生于意大利西部海岸的比薩城，并在這里度過了他的少年時代。以后他的家又遷回原籍佛羅倫薩。
年輕的伽利略思想活躍，不滿足于為了謀生而學醫學。他孜孜不倦地學習數學、物理學等自然科學，而且進步很快。在青年數學家利希的關懷與指導下，他走上了專心研究自然科學的道路。從1604年開始，他又把研究的主要方向轉向了天文學。
等伽利略成名之后，他發明了天文望遠鏡。臨死之際，他又寫了《運動的法則》一書。
讀完這本書，我很敬佩伽利略。他雖然曾被教皇關進監獄，但還是不向敵人屈服。我明白：想要做成一件事，一定要有恒心，有毅力。還要勤奮學習，刻苦鉆研，堅持不懈，知難而進。我懂得：金錢不是最重要的，好的品質，誠信，愛國，才是第一位。
? 產品創新戰略讀后感
國家創新戰略，這個詞匯在近年來的發展中越來越頻繁地出現在各類政策文件、高層講話中。它意味著一個國家或地區對自身創新能力的高度重視，并通過制定一系列政策和舉措來推動創新發展。近日，我有幸讀到了一篇關于國家創新戰略的文章，文章內容詳實且生動，給我留下了深刻的印象。
文章從國家創新戰略的背景出發，回顧了中國創新發展的歷程。中國作為一個歷史悠久的文明古國，曾是世界各個領域的領先者。但在近代，中國經歷了一段封閉與落后的歷史。改革開放之后，中國開始逐步走上復興的道路，創新成為中國發展的重要驅動力。中國政府提出了“創新驅動發展”，并將其寫入了國家發展戰略中。這種轉變思維和戰略部署，使得中國的創新事業取得了長足的發展。
文章接著論述了國家創新戰略的重要性和意義。作為一個新興經濟體和發展中國家，中國必須依靠創新來實現轉型升級和跨越式發展。而國家創新戰略的制定和實施，可以為創新提供有力的政策支持和資源保障，推動創新驅動發展。文章列舉了多個國家創新戰略的實施案例，如美國的“全球科技領袖”戰略、德國的“工業4.0”戰略等。這些成功的經驗借鑒，對于中國完善自身的創新戰略具有重要的啟示意義。
文章進一步分析了國家創新戰略面臨的挑戰和困境。創新是一個系統工程，涉及到眾多領域和環節的協同發展。而要實施一項綜合性、長期性的國家創新戰略，則需要政府、企業、學術界、社會各個方面的合力攻關。在現實中，存在著政府決策短視、企業利益短期化、學術界與產業界的脫節等問題。這些問題既制約了創新戰略的實施，又對創新發展造成了不利影響。
隨后，文章提出了一些建議，以應對國家創新戰略面臨的挑戰。政府應加強決策科學性和長遠性，制定更加科學、合理的政策舉措。企業要加強創新意識和投入，從短期利益轉向長期發展，鼓勵企業創新。同時，學術界和產業界要加強合作與交流，建立創新的合作平臺，促進科學研究與產業應用的結合。全社會要加強創新文化的建設，培養創新人才，激發創新動力。
通過閱讀這篇關于國家創新戰略的文章，我收獲頗多。我深刻認識到，創新對一個國家的發展至關重要，尤其對于中國這樣的大國來說，這更是一個刻不容緩的任務。通過國家創新戰略的制定和實施，可以為創新提供有力的支持和保障，進一步推動中國的創新發展。但同時，也要充分認識到創新發展面臨的挑戰和困境，并采取針對性的措施來加以解決。只有全社會的共同努力，才能實現創新驅動發展的目標。
這篇關于國家創新戰略的文章讓我對創新有了更深入的認識。我相信，在國家創新戰略的指引下，中國的創新事業將繼續向前邁進，為國家發展注入強勁動力。
? 產品創新戰略讀后感
那些被人忽略的身影初夏的天空是湛藍的，圣潔的云朵輕輕的飄蕩在空中，給天空帶上了一雙潔白的翅膀，伴隨著風的安撫，輕輕的閃動著，在天空的照應下忽左忽右，像一個頑皮的小娃娃。
我喜歡靜靜的望著天空，在獨屬自己的世界里幻想。貪婪的享受這自然的滋養。那一秒，好像整個世界安靜了下來。沒有一絲聲音，顯得極為祥和寧靜?！靶』镒?，可不要這樣丟垃圾?。《颊f保護環境，人人有責。你看看，我們剛剛打掃過，這不又亂了?！币粋€略顯蒼老的聲音打破了這短暫而又美好的寧靜。我聞言望去，一張飽經風霜的面龐出現在我的眼睛里。凌亂的頭發顯得亂蓬蓬的，臉上得有些臟亂。若不是她身上穿著黃褂子，我都以為是災區來的人?！扒?！不就是扔了點垃圾嗎？你也不看看你那樣，一臉寒酸。我多扔點垃圾說不定你還可以多掙點錢，你應該感謝我的！”一個小伙子鄙夷的說道。聽了他的話，我突然有點心寒。
她默不作聲，拿起手里的掃把，開始清理起來。而那位小伙子，撇撇嘴，哼著小曲搖搖擺擺的走遠了。我走過來，默默的看著她清掃剛才小伙子的杰作。“剛才那個人好壞??！”我打抱不平的說到。她抬起頭，有些意外的看了我一眼，僵硬的笑了笑?！靶」媚铮愣啻罅耍磕悴幌訔夁@臟嗎？”她擦了擦額頭上的汗水。“沒事啊，老師說過干你們這種工作的人最值得尊敬了?！蔽倚α诵??！昂?！你真是我見過的最特別的小姑娘?！睗庵氐泥l村口音在我聽來竟有說不出的親切感?！澳忝刻齑驋叩綆c?。俊蔽矣行┖闷??！澳强刹灰欢?！輕松的.時候八、九點，忙的時候十一點可能還回不去?！彪m然語氣歡快，但我仍然可以從中感受到淡淡的無奈感?！安粫?！那么累??！我一直以為你們七八點就回去了?！蔽矣行┏泽@。“嘻嘻！我們四點半就過來打掃衛生了呢！”不知道是不是我的錯覺，我竟然從中體會到一種自豪感。她接著說“看著這里每天打掃的這么干凈，我們就很開心，畢竟，干干凈凈的城市是大家都喜歡的?！彼脑捳Z像一股暖流淌過我的心頭。
“咱鄭州的環境一定會越來越美的。”她望望天空，然后對我揮揮手，“再見，小姑娘?！?/p>
那被人嫌棄，被人忽略的身影，瞬時在我心中高大了許多，讓我不禁提起筆揮灑對她們的贊美。
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青啤的3年戰略
-----讀《新營銷》2012第3期有感
青島啤酒始建于1903年，如今已有一百多年的歷史，是什么讓它經久不衰，在日益激烈的競爭中愈戰愈勇，絲毫沒有老化的痕跡？是變革。
如果說變是找死，那么不變就是等死。時代在變，人們的觀念在變，一個產品必須改變才能跟上這些步驟。今年，青島啤酒制定了2014年銷售2000萬升的目標。要在三年內實現這一目標，必須改革內部體制，擴大國際市場，增加銷售。
美國學者認為：在全球經濟不斷起伏的格局中，穩定增長已成為“例外”。在全球2347家市值超過10億美元的上市公司中，青島啤酒是唯一一家上榜的中國公司。
青啤的勝利并不是偶然
1.企業文化，品牌文化
青啤在歷史的長河中的變革正是它企業文化的核心，今年的3年指標，也是給勻速發展中的青啤來一個“快馬加鞭”，這是一個不安于現狀，勇于變革的企業。100年前，從德國進口的釀酒機還在運轉。就連德國人自己也認為，他們欽佩企業的細心和認真。青啤也傳承它的品牌文化，“好人做好酒”。
在nba賽事直播廣告中，我們經常可以看到青島啤酒的品牌宣傳。青島啤酒選擇中國體育冠軍軍團簽約。劉翔、易建聯、陳一冰、何姿在青島的品牌文化建設和營銷成果方面都取得了巨大的回報。
能夠利用體育賽事，整合體育營銷資源，做品牌營銷，也是青島啤酒的優勢。
2.與經銷商共贏共榮
青島啤酒營銷中心通過市場診斷、微觀操作嫁接、成熟度評估等方式，協助區域和客戶發現存在的問題，制定改進計劃，幫助重點客戶提高經營管理能力和業績，為其成功創造條件。
增量激勵等一系列激勵措施也加大了企業與供應商之件的合作。在處理緊急情況時，他們能最迅速、最有效地解決這些問題。與經銷商一起開拓市場，為了大家共同的成功全力以赴，做好每一件工作，是青啤營銷中心常態化的工作。
3.微博互動營銷
在這個互聯網日益發達的時代，在這個濕營銷開始發揮作用的時代，沒有進入互聯網的企業終將被淘汰。青啤用微博營銷很好的演繹了“激情成就夢想”的品牌理念，在09-11年的“青島啤酒炫舞激情nba啦啦隊選拔賽”中，通過微博轉發，滿足了粉絲的好奇心，也讓更多的人了解青啤，為青啤贏得了大量的忠實顧客。
我對青啤的暢想和建議
1.建立更多的品牌。因為啤酒跟零食一樣，屬于“尋求變化的購買”，也是一種淺涉性購
購買時，消費者有求新求異的心態，不會總是消費一個品牌。因此，要樹立更多的品牌，創新，添加時尚元素，不斷推出新的、不同的口味，滿足消費者的好奇心。
當然，作為青島啤酒的主品牌，我們應該始終堅持把它作為堅強的后盾。
2.做好社會慈善。企業以盈利為目標是好的，但如果他們有能力為社會作出貢獻
不是一味的尋求增長，一定能贏得更多人的贊賞。此外，慈善不僅可以幫助那些需要幫助的人，還可以改善他們的企業形象，一舉兩得。為什么不做呢。要做慈善事業，我們必須有一個計劃。我們不僅要做好事，還要得到利益的回報。這樣最好。如果能報道、上新聞、在網絡上廣泛傳播、萬人轉發，營銷效果遠遠大于直接廣告。
3.做好分銷渠道。把青啤的市場擴大，不僅是國外，國內也要做的更好，一是偏遠地區，
交通落后，很多商品達不到，青島啤酒可以率先進入市場。這不僅是為了賺錢，因為邊遠地區經濟相對落后，而且自然資源豐富，所以可以簽訂開發協議，這不僅有助于
遠地區開發，也能得到寶貴的資源。二是西部地區交通相對困難。如果能在中西部地區建立多個原料中轉站，在西部地區建立酒廠，將是分散經營、擴大市場、降低運輸成本的好政策。
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回到我們身邊，在我們國家，這樣的例子比比皆是。"如家"連鎖酒店定位在2－3星，去掉所有奢華部分（大堂、餐廳、桑拿等），但是非常干凈、舒適、溫馨，一舉在競爭白熱化的酒店業占領了一席之地；"超女"之前，各種唱歌比賽已舉不勝舉，就是在這個已經很"爛"的領地，"超女"以其清新的模式，創造了一個奇跡，造成了贊助商、電視臺、唱片公司、演藝公司等多贏局面。
看來，“藍海戰略”的核心要點之一，就是不抱怨時代不成熟、機遇不足。只要我們動動腦筋，努力工作，就能在看似無望的“紅?！敝虚_辟一片光明的“藍?！?。
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新組對立，盡管我有些對立這個準則，但這起不了多大效果，仍是要履行啊！所以我擬定了一個方案。
要束縛好組員，留意細節，“千里之堤，潰于蟻穴”，不留意一些減分的小細節的話，今后必定會變成一個大危險的。
我以為，最重要的便是克服一組，若是能把對立組制服，那但是好處多多??！“得甩手時須甩手，得饒人處且饒人?！?，我預備在一組要減分時，想辦法給他們少減或不減，這樣他們就會感謝我，我就用這仁德服人了。當到必定程度時，向他們提出訂盟，成功率必定很高！
聯手之后，這分數只能只加不減，咱們就能共同進步。在往來過程中，再給他們一些小恩小惠，加強友好關系。
但是在周末小育卻壞了我的方案，他舉報了一組。唉——功敗垂成啊！
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定位是指如何讓潛在顧客將你與其他公司區分開來，定位是指如何找到一個最有利的位置與競爭對手抗衡。你的商業戰略是成功還是失敗，要看你對定位流程中的五個最重要的元素有多少了解。
就儲存信息而言，心智（mind）不是一個合適的容器，因為它一次只能處理七份信息。人們因此而學會了在心智里給產品和品牌分門別類。
如果某個競爭對手想增加自己的業務量，就必須把消費者心智里已有的品牌擠出去（這通常是不可能的），或者將自己的品牌與其他公司的地位掛上鉤。人的心智不會接受任何新的或不同的東西，除非它們與原有的東西相關。如果你有一個全新的產品，告訴潛在顧客“它不是什么”要比你告訴他們“它是什么”更管用。例如“無糖蘇打”、“無鉛汽油”這些新產品便找到了與已有的產品進行競爭的最佳定位。
人類對學習的依賴性很強。哥倫比亞大學的一位科學家說：“學習是人類獲取新信息的途徑，記憶力是他們在心智中長時間地保存這些信息的途徑?！?/p>
如果記憶力如此重要，那么被心智記住的秘密是什么呢？答案是簡單。人們會抗拒令他覺得費解的概念。他們希望什么事情都能簡單得像按個鈕就能搞定一樣。所以，在向潛在顧客傳遞你的產品概念時，不要給他們一些復雜難懂的答案。
人的心智往往是感性而非理性的。如果你問人們他們為什么要購買某一產品，答案常常是含糊不清的，或者用處不大。人們并不清楚自己的需求，所以他們常常依賴別人來幫助他們決定到底應該怎么做。因此，名人推薦便成了最古老、卻最有效的廣告辦法之一。制造從眾效應（bandwagon effect）是另一種應對此類難題的辦法。
人們普遍覺得，一個為新產品所做的廣告應該比為已經占據了一定“江湖地位”的老品牌做的廣告能夠吸引到更多注意力。但實際結果是，與新產品相比，受眾對他們已經知道（或者買來用過）的產品印象更加深刻。
有一家名為McCollum Spielman的調查機構在過去23年中測試了22,000條電視廣告，其中將近6,000條是為10種類別的新產品做的廣告。他們發現，如果拿新品牌與老品牌相比，這10種類別的新產品中只有1種能明顯吸引到人們的興趣?？梢娙藗儗π缕放频膶嶋H態度與我們想象的態度是不一樣的。要改變人們頭腦中已有的觀念是一件非常困難的事情，所以如果你被攤上這個任務，趁早拒絕為妙。
以前，大多數大品牌都在它們的顧客當中擁有非常清晰的認知度。但是現在由于產品線的延伸，這種認知已經變得非常模糊了。在同一個品牌上承載的產品類型越多，顧客頭腦中對這一品牌的認知就會越模糊。漸漸地，你的品牌就會變得什么也不是。
相反，專注型或焦點明確的競爭者常常會在這樣的品牌大戰中獲得勝利。專注型的企業可能只專注于一種產品，只追求給顧客創造一種利益，傳遞一種信息。
金霸王（Duracell）聚焦于為顧客提供電力持久的堿性電池，E*eready的產品線就長了，既生產手電筒類的產品，又生產高性能電池，還有可充電電池以及堿性電池。后來在競爭當中，E*eready變聰明了，它推出了“勁量“（Energizer）品牌的堿性電池來對抗金霸王，這是它做出的一個成功的舉措。專注型企業的另外一個武器是令顧客覺得它就是業內最好的。例如，英特爾-T（Intel）公司是微芯片業的老大，卡夫食品（Kraft Foods）的Philadelphia是最好的干乳酪品牌。
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《藍海戰略》------讀后感
我讀了《藍海戰略》一書后，得到了不少啟示，現在來談一些自己的感悟。這本書使我對競爭的概念又有了更新的理解。我們以前太重視競爭對手，總是想盡辦法對抗，而忽視了創造，從而陷入了“紅?！?已知市場空間)戰略中。
我們為了市場份額而和競爭對手拼價格，使自己的利潤大大的下降，總是幻想占領市場后再提價格，但真正有多少人能做到這樣呢?我們投入大量的資金來研究開發新的品種，想以此來占據市場，姑且不論新產品能否被市場真的接受，即使市場很廣闊，但對手的同類產品馬上就會出來，同樣又將陷入了新一輪的拼殺。我們希望用服務來彌補產品的不足，但是你的服務無論多好，都趕不上用戶需求的不斷提高。
從2000年開始所有的廠家和商家都在服務上大做文章，可真正有幾家靠高投入的服務戰勝競爭對手呢?
在藍海和紅海的交替中，它只教會你如何避免競爭，而不是在激烈的競爭中生存。同時，許多案例和價值創新可以使我們對創新有一個更加全面和深刻的認識。瞬息萬變的市場環境使行業或企業無法永遠脫穎而出。然而，通過回顧歷史，分析歷史，我們可以總結出戰略成功的規律，掌握成功戰略的制定和實施原則
目前電器行業的眾多企業都在“差異化”和“成本領先”這兩個戰略中選其一做文章，以確立自身的產品或服務在市場中的獨特位置，以圖打敗競爭對手，最大限度的搶占市場份額。然而，追求“差異化”戰略意味著成本也要相應增加，而以“成本領先”為導向的戰略又可能相應影響企業所能獲取的利潤率。
今天，隨著越來越多的電器企業去瓜分和拼搶有限的市場份額和利潤，無論企業采取“差異化”還是“成本領先”戰略，企業取得獲利性增長的空間都越來越小。而企業獲利的增長是企業持續發展的必要條件。脫離血紅色海洋，進入藍色海洋。
紅色海洋已經血色一片，無休止同質化競爭，利潤日趨微薄。在這種情況下，企業如何轉變思維，在激烈的競爭中脫穎而出？
市場是殘酷的不進則退，唯一的出路就是本書所闡述的理論“如何突破紅?！?。
“藍海戰略”其中最為核心內容是以“創新為中心”，這個大的理論里又包括了五個分支概念
一、消費者得道最大的價值。
二、創造有效的新需求。
三、建立有價值的差異化。
四、策略定價模式。
五、選擇性的降低成本。
以下是我對“藍海戰略”這本書的3點概括：
第一，我們是否可以把視線從市場的供給一方移向需求一方，實現從“關注競爭對手的所作所為”向“為買方提供價值”的飛躍。通過對不同的市場客戶的研究，把所有的價值元素篩選和重新排列，企業就可以重組市場和產業邊界，開啟巨大的潛在市場，從而擺脫殘酷的“紅?！?。通過加強、創造現有產業尚未提供的某些價值元素，剔除產業現有的某些價值元素，企業就有可能同時追求“差異化”和“成本領先”，即以較低的成本為買方提供價值上的突破。
第二，企業從組織結構上也須從既定市場結構下的定位選擇改變市場本身結構轉變。
第三，確立“企業創新是價值的創新而不是產品、技術等方面的創新”的理念，從而使企業能獲得持續的利潤增長。產品和技術上的創新充其量只是創造新價值的工具。
專業：市場營銷0802學號：080213姓名：劉明明 “市場就像戰場”幾千年來，老人們一直這樣告訴年輕一代。然而，隨著新千年的到來，這一千禧年的格言現在受到了世界的質疑。正如《藍海戰略》寫到：商場并不等同于戰場，戰場是一個你死我活的場所，用經濟學的觀點來說那是一個零和的博弈；而在商場卻不盡然，現在市場的競爭可以說比以往任何時候都更慘烈，商家不僅要和對手競爭，還要和偏好不斷變化的消費者和不斷出現的新工藝、新技術比賽，這時如果還要把商場看做戰場的話，結果只能是同歸于盡、二者歸零了，經營者只有充分的揮發創造需求,突破競爭甚至強強合作的精神，才能擺脫原有的困境，進入到全新的發展空間。 這個全新的空間就是本書里提到的藍海。 《藍海戰略》是insead商學院兩位教授w. chan kim和renee mauborgne合作寫的一本新書。通過對跨越100多年、涉及30多個行業的150項戰略行動的研究，作者提出： 企業要想贏得明天，不應依賴與競爭對手的競爭，而應創造一個“藍?！?，即一個需求巨大的新市場空間，才能走上增長之路。這種被稱為“價值創新”的戰略行動，可以為企業和買方創造價值的飛躍，使企業徹底擺脫競爭對手，釋放新的需求。 《藍海戰略》不僅僅對企業思維進行挑戰，而且為企業甩脫競爭提供了一套系統性的方法。在這本書中，作者展示了一套實用的分析框架和工具，為企業成功地創造和搶占藍海。通過對各行業中多戰略行動的分析，提出了成功制定和實施藍海戰略的六項原則。 這些原則告訴企業如何重構市場邊界，關注全局，超越現有需求，遵循合理的戰略順序，克服組織障礙，使戰略的實施成為戰略的一部分。目標是在當前的已知市場空間的“紅?！备偁幹?，構筑系統性，可操作的藍海戰略,并加以執行。只有這樣，企業才能明智而負責任地拓展藍海，同時最大限度地增加機會，最大限度地降低風險。 《藍海戰略》這本書把絕大多數在激烈競爭中苦苦掙扎的企業定義為"紅海"企業，而那些經過模式創新、與眾不同的企業定義為"藍海"企業。書中引入的藍海概念是與紅海對應的，所謂紅海就是現今存在的市場空間，在這個市場上，企業進行著血腥競爭，企業流的血把海染紅了，所以叫紅海；而藍海是現今還不存在的產業，是未知的市場空間，等待人們去另辟，因為還沒有人開辟過這片海洋，所以它是原色：藍色。 一個典型的案例是星巴克：原來麥氏，雀巢這些廠商都是采取低成本，在價格上競爭。事實上，咖啡零售業已經極度商業化，似乎無利可圖。 但星巴克一出現，就把所有競爭對手都淘汰了。其獨特的經營模式和高價格政策反而造就了大批忠實客戶，在原來的紅海開辟了藍海，幾乎達到壟斷的高度。 “藍海戰略”的核心要點之一，就是不抱怨時代不成熟、機遇不足。只要我們動動腦筋，努力工作，就能在看似無望的“紅?！敝虚_辟一片光明的“藍海”。《藍海戰略》這本書給我感受最深的是：一個企業不能一味地與對手競爭、而要依靠開創“藍?！薄N含龐大需求的新市場空間來贏得明天，走持續發展之路。 藍海的創建不是基于技術突破而是基于價值創新，不是基于對未來市場的預測和猜想，而是基于對現有市場的重新排序和建設。企業如果以系統性的、可復制的方式去不斷創新價值，就能取得“差異化”和“成本領先”的完美結合，在降低成本的同時為客戶創造價值，從而實現企業和客戶的雙贏雙效。 藍海戰略要求企業將注意力從市場的供給側轉移到需求側，從關注和超越競爭對手的行為轉向為買家提供價值。通過跨越現有競爭邊界看市場以及將不同市場的買方價值元素篩選與重新排序，企業就有可能重建市場和產業邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫“紅?！?-已知市場空間--的血腥競爭，開創“藍?！?-新的市場空間。 其次，《藍海戰略》闡述了另一個觀點：開創藍海的成功者和失敗者之間的分水嶺，不在于尖端技術，也不在于“進入市場的時機”。這些因素有時存在，但更多的時候，它們并不存在。 企業只有將創新與效用、價格、成本相結合，才能有價值創新。如果創新不能如此根植于價值之中，那么技術創新者和市場開拓者往往會陷入為他人聯姻的境地。一言以蔽之，紅海戰略無論在價格上還是在生產上都存在競爭。他們在生產力上競爭。 藍海戰略的關鍵是通過價值創新來發展創新需求、創新市場空間和新空間。 《藍海戰略》使我對競爭的概念又有了更新的理解。我們以前太重視競爭對手，總是想盡辦法對抗，而忽視了創造，從而陷入了“紅?！?已知市場空間)戰略中。我們為了市場份額而和競爭對手拼價格，使自己的利潤大大的下降，總是幻想占領市場后再提價格，但真正有多少人能做到這樣呢? 我們希望用服務來彌補產品的不足，但是你的服務無論多好，都趕不上用戶需求的不斷提高。 藍海，一片未開發的海洋，正等待著了解它的人去開發；戰略，要在競爭中取勝，就必須有一個好的戰略來指導我們?！八{海戰略”，它用創新的眼光去看待現在的“紅海市場”，更別于“紅海戰略”。雖然探索藍海是一件非常痛苦的事情，但一旦成功，它會給我們帶來無窮的好處。 藍海戰略在我們的生活中有著指導性的意義，比如說我們大學生就業，大家都爭相報考公務員，但是競爭異常激烈，這就是書中說的紅海，然而現在很多人都在考報關員，這就是新的競爭機會，這個難度就比公務員小很多了。這也是藍海戰略的一點借鑒。 我們生活中遇到絕境時，一定要相信柳暗花明又一村，山到車前必有路，一定要保持一種藍海的心態，它是一種從另外的角度來考慮事情，從一個意想不到的角度來思考，然后就出乎預料的成功了，這個成功也許是事業的成功，也許是心靈的成功解救，所以無論面對怎樣的狀況我們都要保持積極地心態。從多方面考慮問題。 定位叢書《什么是戰略》讀后感 什么是戰略? 我讀這篇《什么是戰略》書時，說實話很生澀，有些東西了解的不是很透徹，也看不懂，畢竟人家作者是全球頂尖的營銷戰略家，“定位”之父。我等只能仰視，抱著認真的態度去讀，但是讀起書來還是有霧里看花的感覺。 讀完這本書后，也算初步了解了一些，邁克爾·波特論述過，戰略就是創建一個價值獨特的定位。特拉特進一步闡明，戰略是指企業如何在顧客心目中建立差異化的定位，從而領導企業的內部運作。 這本書的結構清晰，共分為八章。每一章都對某一層策略的含義進行了深入的解釋和舉例說明。這八層含義分別是：戰略就是生存之道；戰略就是建立認知；戰略就是與眾不同；戰略就是打敗對手；戰略就是選擇焦點；戰略就是追求簡單；戰略就是領導方向；戰略就是實事求是。 通過閱讀這本書，我對戰略的概念有了清晰的理解。 一、戰略即生存之道 本書開篇用釣魚進餐的例子引入，用簡單的生活知識講述戰略的含義，在“選擇暴力”中如何生存就是戰略。戰略是大競爭時代的商業生存之道。選擇的**增長為客戶提供了更多的可能性，但選擇暴力形式的擴張將使企業陷入惡性循環。 企業要在這個競爭世界中獲得卓越表現，就必須掌握商業的基本規律，設計并保持一個陳述清晰、焦點明確的戰略。正如特勞特先生所說：要想在戰略上出類拔萃，我們需要清楚地知道戰略是什么，并不斷地將戰略傳播給客戶、員工和股東。 戰略是一個簡單、集中的價值主張。換句話說，戰略是購買產品而不是選擇競爭對手產品的原因。大競爭時代，戰略即生存。 二、戰略要建立認知 大腦就像計算機的存儲器一樣，為每一條信息分配一個空間并保存它，但大腦只接受與其現有認知一致的信息，而排斥所有其他信息。人類心智容量有限、厭惡混亂，所以保持簡單和否定式的定位更容易深入人心。心靈缺乏安全感，傾向于感性而非理性。羊群心理和趨勢效應往往會影響人們對產品的客觀評價。 思想不肯改變。許多企業認為，新產品比老品牌更吸引顧客。事實上，老產品的生命力往往被低估。甚至心理學的觀點也證實了改變人類態度的困難。大腦會失去注意力。失去關注的主要原因是品牌延伸。 而成功的品牌之所以給人們留下深刻印象，是因為他們專注于一個產品、一個效益和一點信息，從而成功地滲透到顧客的頭腦中。商戰于腦，認知即事實。 三、戰略就是與眾不同 在大競爭時代，唯一的成功之道就是進入顧客心智。進入客戶腦海的唯一方法就是與眾不同。實現顧客滿意是企業的基礎，實施差異化戰略有助于企業脫穎而出。 努力成為行業的領軍者，確立領導地位是戰略要點。競爭林立，殊者生存。 四、戰略就是打敗對手 打敗對手則需要運用適合自己的戰術。不同類型的企業需要找到自己的戰略模式。戰略目的是配置企業資源，實現戰略優勢，最大限度地利用和宣傳戰略優勢，但不受具體目標的限制。 戰術獨立于產品、服務和企業，甚至可能與企業生產的產品無關。戰略屬于企業內部范疇，包括多方面的重組。戰術以傳播為導向，讓顧客接受概念。 戰略以產品、服務或企業為導向。知彼而戰，避強攻弱。 五、戰略就是選擇聚焦 優秀的企業往往專注于某一特定的活動或產品。成功的專家型品牌必須保持專一性，不能讓業務延伸而失去專家地位。專注只是成功的第一步。重要的是要傳達重點，讓客戶知道誰是這個行業的專家。 這樣才能獲得競爭優勢，確保在戰略中立于不敗之地。戰略力量，源自聚焦。 六、戰略就是追求簡單 簡潔和精髓的話語往往更能深入人心。有舍方有得，舍棄是戰略的精髓，如若能縮小聚焦于一個詞或一項利益，最能打入顧客心智。過于華麗的裝飾并不能突出產品的特點，反而給顧客的認知帶來困難。 所謂偉大戰略，皆簡單之詞。 七、戰略就是領導方向 領導者是引領潮流的戰略家。一個成功的企業往往由一個優秀的領導者領導。成為一個出眾的領袖是作為領導人的基本特質。領導人更應具備遠期思維和堅韌的毅力，同時是一個擁有將軍特質的完美典范。 作為領導者，我們必須明確自己的戰略方向，帶領員工朝著這個方向前進。失去方向，則無人跟隨。 八、戰略就是實事求是 我們中國人對“實事求是”這個詞的含義并不陌生。黨的思想路線是堅持實事求是。一個龐大的政黨所遵循的信條，必須成為當今世界戰略家們的一個重要提醒。特勞特清楚地看到，華爾街追求增長對企業是有害的。 這些錯覺和不真實只能為企業自己釀下苦果。盲目渲染數字和企業規模并不能真正使企業強大。實事求是，關注真實事場才是正確的出路。其策略是回歸真實市場，使自己的企業和產品與眾不同，并將不同之處融入顧客的腦海，樹立與眾不同的品牌。 九、總結 讀完這本書，我對戰略有了全面的了解，對戰略有了新的認識。我得承認特勞特先生是一位商業大師。也初步體會到特勞特先生的思想。我認為，戰略就是眾多人為共同追求的目標而制定的長遠計劃，然而這個計劃并不是一成不變的，隨著環境不同，要適時改變，這樣的一個戰略要能體現出與眾不同的優勢，也要深得人心，建立簡單而真實的認知，走向卓越。 就拿我熟悉的領域眼鏡來說，絕大部分的消費者都說眼鏡是暴利，為什么會產生這樣的局面，我想中國眼鏡零售企業也確實存在著部分以次充好，大量的零售企業都存在著對產品的品質不研究，采購渠道單一，不是品牌商送貨上門，就是去批發市場自行采購，所以，大家注意觀察一下，大部分的眼鏡零售店貨品非常類同，缺乏產品的系列感與人群定位，而是老板采購，陳列在柜臺，價格一標，就讓工作人員來銷售，其實對產品的材料，工藝，結構、舒適度等一系列的后續是沒有去挖掘。 我也經常暗訪我們眼鏡零售店的服務，但客觀的說眼鏡服務總體都非常不錯，但同時也存在著非常明顯的服務熱情過頭，一旦消費者有需求，服務里就包含者非常明顯的銷售策略，經常會遇到刻意的提高高價位的產品，而我們消費者也非常聰明，明白知道刻意推薦的背后就是高價消費，當然也有顧客非常信任店里的工作人員，所以，我認為服務也是要尊重消費者的內心消費能力，切不可強行服務熱情過頭，背后隱藏者無形的壓迫性消費。 傳統眼鏡零售企業幾十年來都缺乏深度的經營模式改革，產品渠道的優化，包括門店租金，用人成本，日常經營等成本居高不下，幾十年來的都一直用再簡單方式來定價，采購進來的產品乘以多少倍，就是零售價，把一切的費用成本都納入其中，對成本的控制與壓縮沒有從根本性上改變，導致消費者說眼鏡是暴利越來越深得人心。所以，我當初在創辦億超品牌的思路一切從采購成本，模式，租金，人工等一切費用控制出發，一定要人消費者貨比三家，性價比超高，才導致今天消費者對我們高度認可的良好局面。 所以，其實現在的消費者想在每個品類(包括我自己)選擇放心的品牌還真不多，比如吃飯，衣服，鞋帽，眼鏡，包包，化妝品，美容，汽車維修與保養，不是太貴就是不大放心，總想去消費的時候當然性價比是普遍顧客的考量核心，然后在結合環境與衛生，服務態度，產品質量，售后服務等綜合因素，如果這個方面都滿足大部分的消費者，那么發展前景大有可為。 十九大報告提出：激發和保護企業家精神，鼓勵更多社會主體投身創新創業。建設知識型、技能型、創新型勞動者大軍，弘揚勞模精神和工匠精神，營造勞動光榮的社會風尚和精益求精的敬業風氣。奠定了企業未來發展的總方針，只要沿著戰略路線走，企業一定會在正確的道路上順利發展。品質生活就是品牌消費一個廣義定位，未來的各個層次都存在者品牌消費的趨勢是不可避免，所以，十九大報告提出“美好生活需要”就是統攬全局，給我們指明了發展方向，就看我們能不能領會精神，能不能按照這個方向去努力前進，我們億超眼鏡一定會積極響應十九大的報告精神，去實現我們的眼鏡夢而努力奮斗。 國家經濟一直在高速發展之中，我們的物質生活水平一直在穩步提升。但離美好生活需要還是有非常大的差距，比如：中國生產的馬桶蓋在日本都被搶，有專門去國外的購物大軍，這個就說明我們日常生活存在著消費可信賴的民族品牌，這個升級的需求，既是市場矛盾，也是市場機會。因為，誰能滿足這些新需求帶來的矛盾，誰就能發展。我國已經取得了不小的成績，但毫無疑問不斷提升的生活品質需求，注定了我們需要繼續進行產品升級、服務升級、模式升級、技術升級。我們都知道，剛成長起來的小年輕在消費方面很追求品質，這就使得我們在產品、服務、技術方面都要升級才能滿足他們的需求。所以，大家應該好好思考我們應該去解決哪些社會新需求帶來的矛盾，解決了這些就是你的發展新機會，是新時代賦予的個人新發展機會。 年 12 月，雷軍在金山上市兩個月后離職，開始做投資并尋找創業方向。用他自己的話說，他“開始拎著一麻袋現金看誰在做移動互聯網”。 年，雷軍和黃章成為好朋友，經常到珠海找黃章聊天。 年，年初，經李開復介紹，雷軍認識了林斌——當時谷歌中國工程研究院的副院長，后來成為雷軍的創業搭檔，小米公司總裁。 10 月，雷軍正式邀請林斌合伙創業，小米的創業征途正式起航了。 年， 3 月，小公司注冊完成。 4 月，小米公司開業，開發一些小APP練手：司機小秘、迷人瀏覽器、小米分享等。怎么樣?這些APP你現在都沒聽說過吧?是這樣的，很多公司成功后，成功的光芒蓋住了他們剛開始時慌忙求生的足跡。 6 月，MIUI立項。 自此，從雷軍邀請林斌合伙創業開始，經過 8 個多月的探索和準備，他們終于啟動了后來真正成為公司頂梁柱的核心產品。而如果要把創業前找方向的時間也算上，時間也過了兩年半。 年 2 月，PayPal 三個前員工創業成立了一個交友網站，叫做……YouTube!沒錯，YouTube一開始是做交友網站的。 6 月，網站運行了幾個月，用戶很少。 他們試圖在拉斯維加斯和洛杉磯的 Craigslist 上做廣告，讓女生上傳自我介紹的約會視頻，付費 ，沒人來! 用戶不上傳約會視頻，反而上傳貓貓狗狗千奇百怪的視頻。于是，團隊索性放棄約會視頻的方向，開始轉型。就這樣，YouTube才真正變成了一個視頻分享網站。 年 11 月，曾創辦了并賣給谷歌的Evan Williams和他的鄰居 Noah Glass 成立 了Odeo——一個播客訂閱平臺。但之后幾個月，蘋果發布了iTunes的播客電臺功能，像odeo這樣的第三方播客平臺根本無法生存。 2006 年 2 月，當時只是公司一名普通工程師的杰克·多西和創始人們一起討論公司的方向，他提出，可以做發短信分享狀態的產品。這個產品，是他在 6 年前( 年)想出來的，并畫了個簡單的線框圖。 創始人們并不是非?？春眠@個想法，但也同意了杰克·多西把它做出來。 3 月，Twitter上線。 4 月，Twitter從Odeo分拆出來，杰克·多西任 CEO。 接下來近一年時間，Twitter一直不溫不火。直到次年 3 月。 2007 年 3 月，在SXSW音樂節上，Twitter爆紅，每日信息量從 2 萬激增到 6 萬條;用戶超過 6 萬。 自此，Twitter開始爆發。 可見，從創業到業務的真正爆發，都需要經過反復摸索，并不是一件容易的事。這些尚且是成功的公司，更多的公司是經過長期摸索也沒找到爆發點，然后就掛了。 認清這點很重要。 第一，要輕裝上陣。不要在業務還沒爆發的摸索期投入太大成本。如果此時的團隊成本過高，你的現金消耗就很大，可供你運行的跑道就很短。 第二，要做好反復篩選創業idea的準備。好的創業idea往往需要長時間的篩選，才能得到真正好的。就如硅谷創業之父Paul Gramham說的：“最壞的情況下要花上你一年的時間，而不只是一個周末”。 摘要：自主創新是企業發展的原動力。文章在闡述了自主創新含義和基本類型的基礎上，結合我國服裝產業發展的現狀，認為，集成創新戰略和引進消化吸收再創新的自主創新戰略模式比較適合我國服裝企業。 關鍵詞：服裝企業 自主創新 戰略 企業是自主創新的主體。但是，我國服裝企業目前自主創新能力不足，創新體系不健全，缺乏對先進技術的消化吸收能力，技術創新、原創設計開發能力弱。引進、再引進”，國內服裝業總體技術狀況沒有得到根本轉變。 一、自主創新的含義及基本類型 自主品牌的前提是自主創新，我國關于第十一個五年規劃的建議中明確要求，把增強自主創新能力作為科學技術發展的戰略基點。要建立以企業為主體、市場為導向、產學研相結合的技術創新體系，形成自主創新的基本體制架構。 自主創新是指通過擁有自主知識產權的獨特的核心技術以及在此基礎上實現新產品的價值的過程。自主創新包括原始創新、集成創新和引進消化吸收再創新。自主創新的成果，一般體現為新的科學發現以及擁有自主知識產權的技術、產品、品牌等。 原始創新:是指前所未有的重大科學發現、技術發明、原理性主導技術等創新成果。原始性創新意味著在研究開發方面，特別是在基礎研究和高技術研究領域取得獨有的發現或發明。原始性創新是最根本的創新，是最能體現智慧的創新，是一個民族對人類文明進步作出貢獻的重要體現。 集成創新:是指通過對各種現有技術的有效集成，形成有市場競爭力的產品或者新興產業。引進消化吸收再創新:是指在引進國內外先進技術的基礎上，學習、分析、借鑒，進行再創新，形成具有自主知識產權的新技術。引進消化吸收再創新是提高自主創新能力的重要途徑。發展中國家通過向發達國家直接引進先進技術，尤其是通過利用外商直接投資方式獲得國外先進技術，經過消化吸收實現自主創新，大大縮短了創新時間，也降低了創新風險。 二、服裝企業自主創新的戰略選擇 經過十余年的快速發展，我國服裝產業有了質的提高，產量和產值有了很大增長，但是，這個產業仍然處于比較低級的發展階段，產業快速成長的動力主要是勞動力比較優勢，在這種情形下，女裝企業所采取的發展模式僅僅是低成本和面向國際市場的貼牌生產。 貼牌生產的嚴峻現實使得我國服裝企業的利潤微薄。統計資料表明，整個服裝產業的供應鏈利潤分配，大致符合加工環節沒有盈利的情況下根本沒有實力進行研發投入，由此導致其缺乏市場競爭力。鑒于以上原因，本文認為，理論型的原始創新對于我國服裝企業來講不太現實，借鑒意大利、法國、美國等發達國家的先進經驗和技術，采取集成創新戰略和引進消化吸收再創新的自主創新戰略模式比較適合杭州女裝企業。 從創新的手段和態勢來看，考慮到我國服裝企業的區域位勢、地理文化、企業規模、技術實力等多方面的影響因素，集成創新和引進消化吸收再創新戰略又分為如下幾種: 1.率先創新戰略 這是一種典型的“先發制人”戰略。其最大特點和優點均體現在“率先”二字上。它要求服裝企業搶在所有競爭對手之前完成技術創新并將創新產品投放市場，從而獲取高額的早期“壟斷”利潤。幾乎所有具有強大技術創新能力的企業都把這一戰略視為戰勝競爭對手的“法寶”，但從我國服裝企業現狀來看，大部分企業都不具備實施這一戰略的能力。 2.模仿創新戰略 這是一種典型的“后發制人”戰略，其思想精髓是“先模仿后趕超”。采取這種戰略的原因或者是服裝企業自身創新能力不足，難以在“創新的優先權”方面與“率先創新者”一決高下，或者是實施率先創新戰略在經濟上不可行或不合算。同率先創新戰略相比，模仿創新戰略的突出優點是省力氣、見效快、風險小、投入產出比高。采用模仿創新戰略是后發達國家和企業快速成長并后來居上的必由之路，因此理應成為我國多數服裝企業當前首選的技術創新戰略。 目前我國服裝企業采取模仿創新的模式比較普遍，杭州江南布衣服飾有限公司通過模仿創新取得了一定成功。由于自身規模和技術實力有限，在每年的不同季節，公司都要派優秀的設計人員到國內外先進的服裝生產地區考察，對市場上流行的服裝產品進行研究和消化，同時結合企業目標消費群體的.特點進行局部性的改進，然后投放市場。事實證明，這種創新模式既有利于節約成本，規避研發能力弱等劣勢，又可以滿足市場需求，促進企業增長。 3.合作創新戰略 進入科研院所、企業)開展合作創新來提升技術能力。對于自身創新能力比較薄弱的服裝企業來說，合作創新戰略就是一種最有效的“取(他人之)長補(自己之)短”戰略，是通過“借力策略”迅速壯大自身創新能力和提高創新績效的捷徑。合作創新戰略的最大優點是能使合作各方在創新過程中“各盡所能、優勢互補、風險同擔、利益共享”。 由于我國服裝企業的集群優勢明顯，區域聯系緊密，所以合作創新也是比較適合我國服裝企業現狀的一種創新模式。服裝企業可以充分利用集群優勢，采取區域性的聯合開發、技術共享等優勢互補策略謀得共同發展，這在我國服裝企業整體能力和規模處于劣勢的現實條件下顯得尤為重要。 4.核心能力戰略 這是一種典型的“揚長避短”戰略，其核心思想是“集中優勢兵力于優勢領域或特色領域以取得競爭優勢”。企業能否快速、健康、持續地發展下去，在很大程度上取決于企業技術創新的可持續性，企業的核心能力是其技術創新和可持續發展的根本源泉和不竭動力，也是企業可持續發展的必由之路。創新領先企業一般都是應用核心能力戰略的專家，它們不但能夠準確地發現自身的核心能力，能夠非常專注地將自身“精力”應用于核心能力的培養和維護上。 參考文獻： .柴俊武.品牌資產的界定及其評估模型評介[J].南開管理論，2005，8，42-46. .楊以雄，萬艷敏.服裝品牌資產評估方法的應用與研究[J].東華大學學報，2002，7，1-3. .范秀成.品牌權益及測評體系分析[J].南開管理評論，2000，1. .盧泰宏，黃勝兵，羅紀寧. 論品牌資產的定義[J].中山大學學報(社會科學版)，2000.4. 在社會消費日益個性化和多樣化的今天，我們的企業如何在國內外企業的包圍和競爭下實現產品的銷售目標并獲得穩定的利潤，是每個企業家挖空心思要做的一件事情，在許多時候我們的企業只是考慮在現有情況下進行技術革新降低生產成本，在價格下降上占有利形勢從而達到在競爭中取得優勢，也就是在現有市場空間（紅海）內進行競爭拼搶有限的市場份額和利潤讓企業得以生存和發展，而《藍海戰略》一書則顛覆傳統的戰略思維，藍海戰略即在當前尚不存在的所有行業（未知的市場空間）開辟出新的市場空間，繞過競爭創造新的市場便成為其核心。 京都和蘇寧那一場電器價格戰、大街小巷隨處可見的降價促銷，這些都說明我們一般的商品生產和銷售商家首先關注的是價格是否具有競爭優勢，為此企業普遍注重“價差”設置，以致它在整體營銷策略中的比重占到70%以上。企業的價格競爭通常包括兩部份：終端和渠道的價格差異。 價格競爭一旦開端就會越演越烈，使所有參與此類競爭者均傷痕累累，大傷元氣。也有企業采用品質競爭的對策，也就是所謂的“以質取勝”，此類競爭比價格競爭要溫婉一些，但多數要依靠更大的投資來實現，無形中提高了產品成本，而當同行先后提高產品質量到同一水平時，又會回到價格競爭一幕。以上這樣無論是采取“差異化”還是“成本領先”戰略，企業取得獲利增長的空間越來越小。 而藍海戰略要求企業反視線從市場的供給一方移向需求一方，從關注并比超競爭對手的所作所為轉向為買方提供價值的飛越，重建市場和產業邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫“紅?！薄阎袌隹臻g的血腥競爭，開創“藍?！薄碌氖袌隹臻g，同時追求“差異化”和“成本領先”，以較低的成本為買方提供價值上的突破。藍海戰略代表著戰略管理領域的范式變化，即從給定結構下的定位選擇到市場結構本身的變化。 《藍海戰略》一書對涉及30多個產業的150個戰略行動，在上下跨度100多年的研究中，提出要贏得明天，企業不能與對手競爭，而是要開創藍海，即蘊含龐大需求的新的市場空間，以走上增長之路。它首先從蓋伊·拉里伯特先生創辦的太陽馬戲團發展的過程讓我們認識了什么是藍海戰略，并從藍海中讓我們看到，在競爭中獲勝的方法就是打消念頭，重建市場邊界，注重全局，超越現有競爭需求，遵循合理的戰略順序克服組織障礙并把戰略的執行建成戰略的一部分。然后它教我們如何制定藍海戰略。藍海戰略的首要原則是重建市場邊界，擺脫競爭，創造藍海。 這一原則解決了很多企業感到棘手的找尋的風險問題。我們在制定戰略時需要注意的是超越現有需求，著眼大局而不是數字，遵循合理的戰略順序，重建市場邊界，注重戰略的可持續性和更新性。最后它又告訴我們制定完戰略更重要的是執行戰略。 而在執行藍海戰略中給以我們這樣的提示：克服關鍵組織障礙，將戰略執行建成戰略的一部分。也就是說，組織中的認知障礙、有限資源、權力障礙和組織政治障礙不容忽視，戰略的實施將與企業的發展密切相關。 整個戰略的制定和實施給了我們深刻的啟示。從藍海出發，我們不僅要避免戰略制定的方法，還要注意戰略的實施，這是毋庸置疑的。 鄧小平同志提出改革開放以后，中國經濟發展很快，國內生產總值翻了一翻又一翻。這三十多年了，中國的所有大中型國有企業、中小民營企業發展壯大都很快，這一方面得益于政府大力發展經濟的決心和政策，也得益于中國大量的廉價勞動力、低融資成本、低土地成本等等紅利條件，另一方面各地政府部門一味地為了追求經濟利益大量的廉價的提供資源。2008年金融危機后，雖然我國企業沒有受到政府大力支持的致命影響，但經濟增長速度和增長動力明顯放緩和減弱。 目前，中國經濟經歷了起飛和高速過渡到穩定發展兩個階段。經過30多年近10%的增長，潛在的增長力正在下降。目前，能源、水、土地等自然資源嚴重超載，支持低成本經濟的勞動力成本低、融資成本低、土地成本低、出口量大等紅利迅速弱化。然而，新的經濟增長勢頭尚未形成，這一切都給中國企業的發展造成了很大的瓶頸。同時，企業發展的瓶頸還來自于管理、技術、人才等方面，以及最不明智的低價競爭中的一個位置。 當大多數企業在發展道路上遇到絆腳石時，就提出了從中央到地方，從低附加值到高附加值升級的產業轉型和技術創新，從高能耗、高污染向低能耗、低污染升級，從粗放型向集約型升級。 通過跨越現有競爭邊界市場以及不同市場的買方價值元素篩選與重新排序，我們的企業就有可能重建市場和產業邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫紅海，開創一邊新的藍海，要求中國的企業開創新的需求，開創新的市場空間，通過價值創新來獲得新的空間。價值創新包括三個部分：一是包括價值在內的建議，二是關于利潤的建議，三是關于人員的定位。在價值上指的是效用減去價格，而在利潤上是價格減去成本，而在人事上是包括股票的持有者，雇員，商業伙伴，包括整個社區。 產品和業務僅在市場中取悅客戶遠遠達不到企業發展的目標，因為企業最終是要獲利，這一點如果不能滿足你的股東，你的雇員，你的商業伙伴，你的這些利潤就是短暫的，一年可以獲利，但是時間久了未必可以獲利。因此，一個企業的戰略應該為這三個部分以及市場和股東等各方提供令人信服的價值。 其實，中國的企業和企業家都知道藍海的概念，但你為什么喜歡不斷地在紅海探索呢？因為紅海人知道如何投資，知道如何進行行業分析和競爭分析，知道如何在質量和價格上與競爭對手進行比較，這些都是定量和清晰的，使得他們的投資和操作非常容易。在藍海，沒有任何一種方法和技巧可以和紅海領域的人相比，因為我們都需要創造，需要從每一點探索經驗，也沒有現成的框架來系統地創造藍海，所以創造藍海是一件非常痛苦的事。 《藍海戰略》這本書就想改變這種狀況，他提供了一系列嚴格的，有利的來讓人們能夠對藍海中的因素量化的評估，使得藍海的創建變成非常可行的一件事。 整本《競爭戰略》分為三個篇章，分別是一般分析技術；基本產業環境；戰略決策。波特最為人知的創造性戰略管理理論主要集中于一般分析技術這一篇章中，例如用“五力模型（進入威脅，替代威脅，客戶價格談判能力，供應商價格談判能力和現有競爭對手的競爭）”來分析產業結構；又如在分析產業結構的基礎上可供選擇的三種競爭戰略（成本領先，差異化，目標集聚）。除此之外，第一篇還專門針對性的對競爭對手，市場信號，競爭行動，對客戶和供應商的'戰略，產業內部結構和產業演進進行了展開和更進一步的分析。特別需要指出的是，在對產業演進的分析過程中，波特提出的產品生命周期理論成為日后企業分析產業（行業）發展的一個經典工具。如同周三多所說的，波特致力于尋找一個具有吸引力的行業，并在該行業獲取有力地位，這兩個目標也是對第一篇內容的高度概括。 在第二篇中，波特列舉幾種特殊產業環境下（零散型產業，新興產業，成熟化產業，衰退產業，全球性產業）的戰略分析與選擇。它提供了一個對各類產業或行業分析的一般框架：如造成產業狀態的因素——該產業的特點——戰略分析與選擇——潛在的陷阱與趨勢等待。 最后一篇中，波特從戰略決策的角度分別針對縱向一體化，業務能力擴展，進入新業務領域來著重探討戰略的選擇與需規避的問題。 隨著經濟全球化的區域一體化的飛速發展，產業環境的邊界也日漸模糊，波特的某些產業結構的戰略分析理論似乎不再適用于當下的企業環境，甚至某些學者認為波特過度強調企業間的競爭而忽視了當今時代的主流——合作共贏。無論怎樣波特真實地提供了一種對產業環境和戰略決策的全新思考思路和視野，成為了戰略管理研究的典范。 1科學決策促進變革管理新軌道 1.1通過評審制度來進行管理轉變 衛生部門頒布的醫院評審標準就是當下現代化醫院管理的標準與主要內容，將醫院評審工作的開展視為醫院提升與發展的機會，應抓好急于，明確工作任務，注重實際效果，讓全院人員得到評審精神的灌輸。運用有效的管理方法、工具，圍繞著高質量、高標準、高服務、高管理、高效率的全方位高標準要求進行整體管理工作的提升。將整體布局和細節落實有效統一，并且進行持續性改進，讓發展的推動力量能夠一直有效的作用。 1.2管理模式的精細化變革 注重管理職能化的框架構建調整，讓運營體系信息化貫穿；臨床學科的培育以人才培養為重點；服務體系注重客服中心優質建設；薪酬體系要將責任、權利和利益相結合，重新調整薪資分配制度，并完成績效考評制度；將全程化導醫、診療預約、治療援助、診療照顧、出院隨訪、健康管理和醫療綠色通道等全程優質化服務，讓醫療服務機制有效拓展；注重實驗室建設，將基礎、臨床、特檢中心等實驗室體系進行全面規劃；優化醫院的全程物流管理系統，使醫院運營管理和財務處于同一水平，使管理、流程在行為變得更加細致、精準、明確，經過精細化和高校的運營管理推動醫院的全面改革。 1.3加強醫院以教研為重點的管理動力 對于當地的重點和特色學科進行深入調查研究，確定其區位優勢以及薄弱環節，收集問題以及突破點，制定好工作執行規劃表，同時將目標與任務做好分解，創立重點學科，并不斷向學科領域高地發展與掌控。在學科管理上勇于創新，面對現有的臨床?？婆c亞?？魄闆r，要積極發掘專病發展，同時跨學科合作，讓各個學科相互交叉、融合與滲透，從而將醫院的綜合醫療技術實力提升。開展學科帶頭人和后備人才的有效培養，通過主診醫師負責制來進行臨床醫療工作的運作。在科研教學工作上重視協作性。通過邀請權威專家來院做技術指導，并聘用資深臨床專家作為學科帶頭人，利用有技術專長的人員對科研方面做專項負責，鼓勵學生創新，提升學科建設的品質。 2管理理念深入達到執行力變革 2.1營造高效執行力 環境醫院高效執行力依賴于執行力體系的運轉，只有將工作人員的動力與機制進行有效的配合才能達到高效管理的氛圍。醫院管理要注重執行力文化氛圍的建設，注重求實、責任、誠信、精細的實施文化環境，使發展戰略能夠得到有效落實。重視計劃、研究、目標、執行、管理的整體人文環境，讓制定的制度成為人們的習慣，因為習慣而形成良好文化氛圍，幫助理念不斷得到創新，高效運轉組織，并在行動上能夠有效落實，逐步實現遠景規劃。 2.2匯集戰略執行智慧 進行戰略的實施關鍵在于人才的聚集，要重視人員能力的培養和推崇。進行中層干部能力培養工作，設立相關管理培訓安排，讓決策層進行職業化的培訓，進行醫院管理的提升課堂，讓先進的管理知識與理念進行有效的培植，讓決策思想得到有效的傳輸，讓政策信息得到有效傳遞，將價值得到有效的能量釋放。做好人才的知識儲備，促進人才能力的快速提升。樹立好組織內部的價值體系，崇尚學術、技術和風險精神，圍繞學科建設、人才培養、技術提升、管理升級為整體醫院管理的核心內容，狠抓學風，通過行醫、治學等氛圍進行優化來做好整體醫院文化的建設，從而提升整體的執行力。醫學人文精神要弘揚發展，重視醫療人員的品德、科室品質和醫院品牌性的觀念培植，重視基本素質、品德、能力、行為的培訓，讓人性與技術得到有效融合與配合。 2.3做好執行團隊基本保障 做好制度、人才和激勵機制的.保障。對戰略、目標、文化、績效、流程等體系進行有效管理規劃，通過制度進行執行力的領導。做好技術團隊與精英管理團隊的建設保障，積極用好、穩步、引入和儲備人才來做好人才基本保障。運用信息化管理、智能化、科技化的手段與機制來達到高效管理狀態，建立健全完善的薪資和績效考核體系，做好人力資源激勵機制，調動全員的積極能動性。 3結語 現代化醫院管理的創新著眼點在于根據醫院自身資源和時代特點進行發展戰略的規劃與實施，強調醫院發展的特色性、與時俱進、突破性、科學性。無論是在醫院硬件的建設規劃，還是人才軟實力的構建上，都要達到高水準才能促進醫院整體的全面發展，任何一方面的跛腳都會造成整體的失敗和資源的浪費，這需要醫院領導者把握好醫院發展方向，執行者做好實施落實，從而達到整體建設的和諧性。 知識見識膽識人格不成熟即使天資聰慧，也會因“才高德寡”而不走正道。企業領導人是這樣，我們每個人的人生我是這樣――――稻盛和夫 睿智的稻盛和夫用哲學家的思維總結企業經營理念。把哲學帶進企業踐行了哲學思想。 重要的不是推廣這種經營方式而是一種哲學思維。從道到術就是把哲學應用到實學。知行合一，說到底還是人心，不忘初心統一價值觀統一目標，以人為本。最終提高收入節約成本壓縮時間，核算單位時間效益。全員參與經營。 所謂“阿米巴”，即變形蟲。所謂“阿米巴經營”，就是根據產品、工序、客戶或地區等的不同，將大組織劃分成許多獨立經營、獨立核算的小集團。 實施“阿米巴經營”有兩個前提條件。 第一是企業經營者的人格魅力。經營者必須具備“追求全體員工物質和精神兩方面幸福、并為社會做貢獻”的明確信念。領導人的公平無私是調動員工積極性的最大動力，也是實施“阿米巴經營”的首要前提條件。第二個前提條件是所謂“哲學共有”。稻盛哲學里有“以心為本的經營”、“伙伴式經營”、“玻璃般透明的經營”以及“動機至善、私心了無”等內容。 各個“阿米巴”之間，每一個“阿米巴”內部的每一位成員，在為自己和自己的“阿米巴”的業績考慮時，如果缺乏為別人、為別的“阿米巴”以及為企業整體著想的“利他之心”，“阿米巴經營”將難以推行。換句話說，在實施“阿米巴經營”的管理手法時，需要協調利己和利他、協調部門利益和整體利益的辯證法，需要“做人何謂正確”這種高層次的哲學。 所謂實學，顧名思義，就是經營企業時實際的管理技術，具體的操作手法。稻盛這方面的著作，除了他獨創的會計學的專著之外，《阿米巴經營》這本新書是他的又一代表作。稻盛的哲學和實學是稻盛創建兩家世界500強企業的兩根支柱?！鞍⒚装徒洜I”是稻盛在京瓷和KDDI兩家企業里實施并獲得成功的管理手法，是一種科學的、精致的管理技術。如果沒有“阿米巴經營”，很難想象京瓷和KDDI會有今日的成功。不論你多么富有，多么有權勢，當生命結束之時，所有的一切都只能留在世界上，唯有靈魂跟著你走下一段旅程。 想大家最想明白的是何為藍海戰略吧?其實如果把它翻譯為：另辟蹊徑，可能就沒有一個中國人會有理解困難了，但也許那樣它就抄不熱了吧這個市場好象很奇怪，一個創新且有智慧的概念不必須會被抄熱(如陳祥星博士的著作《股東、經理、人力資本有限公司治理的永恒主題》中提出的管理利潤概念，我個人認為是相當獨到的見解和創新)，但一個古老的概念翻個新花樣，進行一下名詞創新，能夠很快被抄的很熱很熱(如藍海戰略，六頂思維帽，此刻又進行了名詞創新了，叫水平思考)。 言歸正傳，繼續讀后交流：書中引入的藍海概念是與紅海對應的，所謂紅海就是現今存在的市場空間，在這個市場上，企業進行著血腥競爭，企業流的血把海染紅了，所以叫紅海;而藍海是現今還不存在的產業，是未知的市場空間，等待人們去另辟，因為還沒有人開辟過這片海洋，所以它是原色：藍色。 你可能會想，哪里還有蹊徑等我另辟啊?作者指了個方向：從和對手競爭現有客戶，轉向開墾非客戶這塊處女地別總盯著現有市場爭的你死我活，要滿足現有客戶的唯一辦法就是讓他們付更少的錢，取得更大的效用，這種客戶把許多企業的血都快放干了，海都染紅了。 誰都想開發非客戶啊，怎樣做呢?該書教你四步動作：1、找出現有產業供需要雙方都認為理所應當的元素，看看需要剔除些什么(這樣做的目的是放下現有市場或降低成本);2、看看哪些元素能夠降低標準;3、看看哪些元素需要增加標準(另辟蹊徑，吸引非客戶);4、看看要增加哪些新元素。說起來好象挺容易然后把這四步動作畫在一張稱為戰略布局圖的二維坐標圖上。圖畫起來挺費勁的，就請同志們翻一下書吧，我不畫給大家看了。但在那里，我有一個特強烈的感覺，那就是人家善于包裝概念和構成工具，這個圖，其實就是拉成直線的雷達圖。洋咨詢使用了一下雷達書，把許多企業整的一愣一愣，連寫年終總結和同事比較優劣都用雷達圖呢;而該書把雷達圈拉成一條直線(直線有利于增、減相關點，就是前面說的增加、或剔除元素)，就又把咱全國人民搞的一愣一愣，真牛啊!這種牛咱們真要學縱使百年陳酒香，怎敵十米曲巷深，多冤啊! 以上是讀第一章的感想，第一章是介紹藍海戰略;第二、三章分別是制定和執行藍海戰略?？磥砜慈ィ褪且恍┢髽I另辟蹊徑，創造成功的案例，和一些企業沒辟成功的案例。其中成功者另辟蹊徑的奇思妙想的確讓人贊嘆，讓人稱奇，但是我想，他們沒有一個是遵照藍海戰略想出這些好主意的，而是藍海戰略作者研究了他們的案例，總結了他們的成功經驗另辟蹊徑，放下別人做爛了的，做別人沒做的如此而已。這是一個前后順序的問題，如果這些成功者是遵照藍海步驟想出好主意，另辟蹊徑成功的，那這一戰略工具應很有說服力了;但如果該工具只是總結了一些前人成功的經驗，那就需要在心里多嘀咕兩句了。我嘀咕一陣后得出的想法是：不明白當下的企業家們遵照藍海戰略教的四步動作是不是真的能開辟藍海，只明白想另辟蹊徑者千千萬，成功者鮮，而把成功者的經驗歸功于另辟蹊徑，似乎邏輯上似乎不那么成立。 點滴愚見，恐多有不妥，歡迎切磋。? 產品創新戰略讀后感
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